Теория МакГрегора X Y Z

Автор: | 18.08.2016

Дуглас МакГрегор — создатель теорий X и Y, которые описывают две взаимосвязанные концепции, характеризующие варианты отношения человека к труду, и два разных стиля менеджмента. Его относительно непродолжительная научная деятельность оказала огромное влияние на многих современных теоретиков науки управления.

Работа МакГрегора «Человеческая сторона предприятия» («The Human Side of Enterprise») стала своего рода водоразделом управленческой мысли и основой для современного, ориентированного на человека взгляда на менеджмент.

Большую часть своей трудовой деятельности Дуглас МакГрегор (1906-1964) посвятил преподаванию: он читал лекции в Гарвардском университете, Массачусетском технологическом институте (МТИ) и Антиохском колледже.

В 1954 году он вернулся в МТИ в качестве первого профессора — стипендиата Слоуна и работал там до самой смерти. И хотя за свою относительно короткую жизнь МакГрегор написал всего несколько книг, они оказали и продолжают оказывать на управленческую мысль огромное влияние.

В 1993 году МакГрегор был назван одним из самых популярных авторов книг по менеджменту — наряду с Генри Файолем (см. книгу «Гуру менеджмента. Дорога к успеху» Анджея Хажински). Многие крупные американские ученые и авторы, в том числе Розабет Мосс Кантер, Уоррен Беннис и Том Питерс, чьи труды оказали и продолжают оказывать серьезное влияние на современную теорию и практику управления, убеждены, что эта наука уходит корнями в работы Дугласа МакГрегора, и в первую очередь те из них, которые посвящены теории лидерства.

Дуглас МакГрегор писал, что личные убеждения менеджеров очень сильно влияют на стиль и характер управления организациями, в которых они трудятся, и главным аспектом таких убеждений является то, как они оценивают поведение людей. Ученый утверждает, что используемые при этом предпосылки и допущения делятся на две основные категории: теорию X и теорию Y.

Свои идеи и выводы Мак­Грегор описал в книге «Человеческая сторона предприятия», впервые опубликованной в 1960 году. Теории X и Y описывают две концепции, характеризующие варианты отношения человека к труду; их также можно использовать для описания двух противоположных друг другу стилей менеджмента.

Теория МакГрегора X: традиционный взгляд на управление и контроль

Теория X базируется на следующих предпосылках:

  • среднестатистический человек по своей природе не любит трудиться и по возможности старается избегать работы;
  • большинство людей нуждаются в принуждении, строгом контроле, постоянном управлении и даже в запугивании наказаниями; только так можно заставить их ради достижения целей организации, в которой они работают, затрачивать адекватные усилия;
  • среднестатистический человек предпочитает, чтобы им управляли; он стремится избегать ответственности; у него относительно небольшие амбиции; больше всего он жаждет защищенности и безопасности.

Иными словами, стиль менеджмента, базирующийся на теории X, предполагает постоянный и жесткий контроль, четко определенные задания и угрозу наказания либо обещание большей оплаты в качестве мотивирующих факторов. Менеджеры, основываясь на таких предпосылках, будут применять автократические рычаги контроля, что приведет к ослаблению доверия, обиде и раздражению тех, кто работает у них в подчинении.

МакГрегор признает, что такой подход базируется на ложной и даже преступной уверенности управленца в «посредственности масс». Ученый согласен также, что метод «кнута и пряника» может применяться в менеджменте, но он не будет работать, если потребности людей эгоцентричны и в основном носят социальный характер.

Теория МакГрегора Y: гармония личных и производственных целей

Теория Y базируется на таких предпосылках.

  • Для человека расходовать моральные и физические силы на работу не менее естественно, чем отдыхать или играть. Среднестатистический человек по своей природе не испытывает отвращения к труду. Это означает, что, если дать ему возможность полностью раскрыть свой потенциал, его можно стимулировать к активной и усердной трудовой деятельности.
  • Усиление внешнего контроля и угроза наказания — не единственное средство активизировать усилия человека, направленные на достижение целей организации. Если люди верят в поставленные перед ними задачи, они способны к самоконтролю и самоорганизации.
  • Приверженность целям — результат вознаграждений, четко привязанных к заслугам работника. Наиболее значимые из таких наград, например, удовлетворение потребности в самореализации, нередко являются непосредственным результатом усилий, направленных на достижение организационных целей.
  • Если созданы правильные условия, среднестатистический человек учится не только принимать на себя ответственность, но и начинает стремиться возложить ее на себя. Желание избегать ответственности, отсутствие амбиций и стремление к безопасности и защищенности — не природные качества человека, а приобретаемые с опытом.
  • Способность проявлять довольно высокий уровень воображения и креативности при решении организационных задач.
  • В условиях современной индустриализации интеллектуальный потенциал среднестатистического человека используется не в полной мере.

Использование предпосылок теории Y позволяет укрепить сотрудничество и взаимоотношения менеджеров и их подчиненных. Управленцы, применяющие такой стиль менеджмента, стремятся создать рабочую среду, где персональные нужды и цели индивидов гармонично сочетаются с целями организации.

При этом в своей книге «Человеческая сторона предприятия» МакГрегор признает, что теорию Y не следует считать панацеей от всех бед. Он пишет, что в одних ситуациях (например, в сфере массового производства) годится только теория X, а в других — только теория Y. Понимая, что полностью реализовать эти теории на практике невозможно, автор предлагает варьировать стиль управления в зависимости от конкретной ситуации.

Внедрение теории в практику

Известный ученый Абрахам Маслоу считал МакГрегора своим учителем и наставником, всегда активно поддерживал его теории X и Y. Он решил воплотить в жизнь теорию Y (гласящую, что люди хотят работать, стремятся к достижениям и не избегают ответственности) на одном из калифорнийских заводов по выпуску электроники.

Но вскоре исследователь понял, что организация, которой управляют, руководствуясь исключительно принципами теории Y, не может добиться успеха; что для этого необходимы определенный уровень контроля и управления и соответствующая структура. В результате Маслоу стал ярым сторонником и пропагандистом продвинутой версии теории Y, которая включает элементы структурной защищенности и некоторые аспекты, характерные для теории X.

Но негативный опыт Маслоу в деле внедрения теории Y в практику следует рассматривать в комбинации с соответствующим опытом самого МакГрегора на фабрике Procter & Gamble в Джорджии, где он путем создания самоуправляемых команд тоже воплотил в жизнь свою теорию.

В итоге предприятие начало работать с производительностью, на треть превышающей средний показатель по Procter & Gamble. Вплоть до середины 1990-х причина такого успеха скрывалась как коммерческая тайна компании.

Уже незадолго до смерти Мак­Грегор начал развивать свою теорию дальше, с учетом критических замечаний, высказываемых в отношении теории X и теории Y (в частности утверждения об их взаимной несовместимости). В рамках своей более продвинутой теории он представил такие концепции: пожизненная занятость, забота о сотрудниках (как в рабочей среде, так и вне ее) и решения, принимаемые на основе консенсуса.

МакГрегор дал этой теории экспериментальное название «Теория Z». Из-за смерти автора она так и не получила широкого распространения, и со временем о предложенных новых концепциях и идеях постепенно забыли.

Теория МакГрегора Z

К счастью, выдвинутая МакГрегором теория Z не была забыта окончательно. В 1970-х годах американский профессор японского происхождения Уильям Оучи продолжил исследования в начатом МакГрегором направлении. Он сравнил методы работы на американских (тип А — American) и японских (тип J — Japanese) предприятиях и выдвинул идею о специфической японской организационной культуре.

Согласно Оучи, организация типа А обычно характеризуется краткосрочным наймом сотрудников, узкой специализацией рабочей силы (в комбинации с быстрым карьерным ростом) и готовностью работников брать на себя ответственность и принимать решения. А компании типа J представляют собой зеркальное отображение национальных традиций японского общества, в частности коллективизма и стабильности.

Американские компании, имеющие характеристики организации типа J и на самом деле больше похожие на организации этого типа, автор назвал организациями типа Z (в качестве примера он привел Hewlett-Packard и Procter & Gamble).

До Дугласа МакГрегора теоретики менеджмента, занимающиеся вопросами лидерства, фокусировали внимание на характеристиках «великих людей»; они надеялись идентифицировать качества, необходимые успешному лидерству, и рассказать о них другим.

Мак-Грегор же утверждал, что, помимо личностных характеристик, эффективность лидера определяется целым набором других переменных, в том числе отношением и потребностями последователей лидера, природой и структурой их организации, а также общей экономико-политической средой.

По сути, Мак-Грегор был одним из первых, кто выдвинул теорию о том, что успех лидера больше зависит от его умения приспособиться к ситуации, в которой оказался, нежели от его личностных характеристик.

Теории Дугласа МакГрегора: современный взгляд

Труд Дугласа МакГрегора «Человеческая сторона предприятия» является важной вехой в развитии теории менеджмента, в которой до этого безоговорочно доминировал научный подход Фредерика Тэйлора; он стал базой для нынешнего, ориентированного на человека, взгляда на управление.

Критики называли теорию Y излишне идеалистичной, однако внимательно рассмотрев каждый из ее шести основных принципов, можно убедиться, что современная теория менеджмента во многом основывается именно на идеях МакГрегора.

#1 работа является источником удовлетворения, а следовательно, люди должны знать не только что или как, но и почему; одним из инструментов самомотивации являются значимые цели.

#2-4 Три краеугольных камня правильного отношения к трудовым ресурсам – чувство хозяина, приверженность организации и ответственность.

#5-6 Людей надо подталкивать к тому, чтобы они принимали активное участие в решении организационных проблем, это необходимо для их обучения на собственном опыте, а также для комплексного управления качеством, формирования стратегического мышления и эффективного использования знаний.

Как говорилось раннее, многие современные теоретики считают Дугласа МакГрегора своим наставником и учителем.

Однако и современники МакГрегора, и аналитики последующих лет оценивали его теории слишком узко, рассматривая их «в черно-белом цвете». Нарпимер, Гарольд Дженин, бывший председатель совета директоров компании ITT, утверждал, что хотя теории X и Y представляют собой четкое и краткое описание разных стилей менеджмента, в мире не найдется ни одной компании, которой управляют в точном соответствии с принципами одной из них.

А Питер Друкер говорил: если теория X представляет людей как совершенно незрелых существ, то теория Y описывает их как отчаянно желающих повзрослеть детей.

Судя по всему, правильнее было бы рассматривать эти две противоположные теории как две силы, с которыми приходится сталкиваться каждому менеджеру. Блейк и Мутон представили эту идею в виде управленческой решетки – концепции, предполагающей, что менеджерам необходимо постоянно работать над сохранением баланса между вниманием к эффективности (чтобы выполнять задачи организации) и вниманием к людям (чтобы эти задачи выполнялись с максимальной выгодой как для организации, так и для ее работников).

Хотя теория Y всегда считалась неосуществимой – ведь достичь полной гармонии целей индивида и организации невозможно, примеров, что использование лежащих в ее основе концепций способствует успеху организаций, с каждый годом становится все больше.

Именно этого стремятся достичь компании, внедряя программы постоянных усовершенствований, непрерывного профессионального развития, расширения полномочий рабочей силы и схем участия работников в прибыли.

Не будет преувеличением сказать, что труд МакГрегора «Человеческая сторона предприятия» является однозначным признаком того, что хотя мы не можем фактически мотивировать людей, мы обязаны взять на себя ответственность и признать факторы, способствующие их мотивации. А вот что мы действительно можем сделать – так это постараться создать нужный для мотивации климат, среду и условия работы.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.