Стратегия выхода из кризиса в бизнесе

Автор: | 29.03.2016

В бизнесе, как и в жизни, бывают белые и черные полосы. Период быстрого роста и процветания может смениться кризисом. Как компании преодолеть этот период и удержаться на плаву? Каковы существуют стратегии выхода из кризиса? Предлагаем Вашему вниманию статью сэра Джона Харви-Джонса, в которой он делится своим опытом. 

Лишь немногие из нас обладают хоть каким-то опытом по выведению компании из кризисной ситуации, прежде чем эта ситуация примет необратимый характер, а не тогда, когда впереди уже отчетливо видны скалы, на которые может налететь компания.

В подобных ситуациях первой жертвой, как правило, становится действующий руководитель организации. В этом случае его обычно заменяют человеком со стороны, так называемой «сильной личностью», которой предстоит вы ­ полнить всю «грязную работу» по выводу компании из кризиса. Результат слишком часто оказывается намного хуже того, который мог бы быть достигнут, если бы эту задачу выполнял кто-то из действующих сотрудников компании — человек, хорошо знакомый с культурой этой организации, чаще всего оказывающейся главной причиной бедствий, обрушившихся на компанию.

Доморощенный кандидат (роль, которую лично мне приходилось играть) желателен потому, что именно у него есть наилучшие шансы сохранить наибольшую часть того, что еще можно спасти. В конце концов, так называемых «специалистов по преодолению банкротства» (по крайней мере хороших специалистов такого рода) можно описать как людей, управляющих выводом компаний из кризисных ситуаций, но готовых заплатить за это цену, которую большинство из нас постаралось бы все же не платить.

Наибольшей трудностью, с которой сталкивается доморощенный кандидат на вывод компании из кризиса, является задача анализа его причин с достаточной ясностью и на протяжении достаточно продолжительного времени. Время, которое должно пройти с момента совершения руководством компании своей первой серьезной ошибки до полного краха, колеблется в очень широких пределах. Очень крупные организации мо­гут функционировать чрезвычайно долго, прежде чем неумолимый ход событий не приведет их к кризису, тогда как для небольших компаний возмездие обычно наступает гораздо быстрее. С полной определенностью можно сказать, что и фондовый рынок, и банки все в меньшей и меньшей степени склонны мириться с ошибками организаций, а время, которым располагает компания, чтобы продемонстрировать эффективный план преодоления кризисной ситуации, неумолимо уменьшается.

Кроме того, шансы на успешное преодоление компанией кризисной ситуации обычно оценивают бизнес-аналитики и журналисты, как правило, плохо знакомые с реальным положением вещей, которое привело к появлению видимых признаков кризиса. В действительности бизнес-аналитики и журналисты слишком часто обращают внимание на симптомы, а не на глубинные причины неблагополучия. Именно сотрудники самой организации хорошо знакомы с множеством проблем, которые ей предстоит преодолеть, и понимают, что необходимо предпринять для решения этих проблем.

Таким образом, проблема выведения компании из кризиса сводится, в сущности, к определению нового направления ее движения. Именно для этого может понадобиться умение мобилизовать знания, энергию и энтузиазм действующих сотрудников компании. Однако решение этой задачи существенно осложняется, когда всех сотрудников волнует их ближайшее будущее, а самые способные и уверенные в себе не столько думают над тем, как спасти свою нынешнюю компанию, сколько занимаются поисками более безопасного места работы.

Причина, в силу которой многие компании оказываются в кризисной ситуации, почти всегда обусловлена проблемами, возникшими в высшем руководстве компании. Мне еще ни разу не встречалась кризисная ситуация, которую спровоцировали рядовые работники организации. Неудовлетворенность сотрудников своей работой обусловливается ошибками руководства или чувством разочарования. В действительности никто из сотрудников не желает плохо работать или создавать плохое мнение о себе у руководства компании. Разумеется, никто из работников не желает ничего плохого своей фирме, поскольку кризис в компании грозит им потерей своих рабочих мест.

Диагноз и решение. Если перед вами поставлена задача вывести компанию из кризис­ной ситуации, то первыми двумя моментами, на которых вам следует сосредоточиться, являются диагностирование проблемы, породив­шей кризисную ситуацию, и попытка убедиться в том, что в вашем распоряжении достаточно времени, чтобы воплотить в жизнь принятое вами решение.

Для постановки правильного диагноза необходимо собрать всю доступную информацию, ознакомиться со всеми мнениями относительно причин возникновения кризисной ситуации и выяснить результаты статистического анализа.  Мнения и открытость рядовых работников компании являются не менее важным (а в некоторых случаях даже более важным) условием постановки правильного диагноза, чем мнения и открытость высшего руководства. В подобных ситуациях люди бывают поразительно искренни с самими собой, и именно на основе этой, на первый взгляд, малокомпетентной массы мнений и соображений можно выполнить первый, «прикидочный» анализ ситуации. Соответствующая стратегия должна отличаться лаконичностью и простотой, поскольку очень важно, чтобы каждый — как внутри компании, так и вне ее — понимал цели, которые вы преследуете. Подробности лучше всего узнавать от тех, кто знаком с ситуацией.

Разумеется, невозможно вывести компанию из кризисной ситуации, продолжая делать то, что его породило, хотя, не перестаю удивляться, часто действующее руководство винит во всем свою собственную неэффективность, а не стратегию, которая оказалась столь очевидно провальной.

Лишь немногие оказываются на поверку столь скрытными людьми, что не готовы поделиться с вами свои­ми мнениями после того, как вы изложите им собственные соображения. В любом случае не бывает такого плана выхода из кризисной ситуации, который являлся бы уникальным и единственно возможным. Решение, на котором вы в конце концов остановитесь, может и должно быть поддержано всеми заинтересованными сторонами (в частности, внутри самой компании).

Помните, что исполнение вами роли спасителя компании вселяет надежду в сердца ваших подчиненных. Вполне возможно, что эта надежда сочетается у них с нереалистичными предположениями о быстрых и чудесных переменах к лучшему. Каждый должен знать свою роль и понимать, за что он отвечает Позитивная стратегия с четким де­ легированием полномочий и высокая степень доверия к вашим подчиненным способны на удивление быстро привести к переменам в лучшую сторону.

Следующая — и очень трудная — задача целиком подвластна вам: крайне важно, чтобы каждый сотрудник знал свою роль и понимал, за что он отвечает. Начните с важнейших 10-20%, без которых, по вашему мнению, обойтись практически невозможно. Разъясните, что до тех пор, пока вы занимаете свою должность, вы нуждаетесь в них, а они, в свою очередь, гарантированы от всевозможных неприятных сюрпризов настолько, насколько вообще это возможно в столь непростой ситуации. Затем обратитесь к 10-15% работников, которые находятся в зоне самого высокого риска. Вам почти наверняка придется урезать заработную плату работникам. Как правило, 20-процентное сокращение заработной платы оказывается вполне достаточным.

Помните, что, начиная процесс сокращения заработной платы с высшего руководства компании, вы охватите меньший крут людей, сэкономив при этом больше денег. Тех, кто находится в зоне самого высокого риска, следует предупредить первыми, предоставив им максимально возможную помощь. Оказав им помощь в поиске другого места работы и предоставив максимально возможную финансовую помощь, вы значительно облегчите потрясение, которое обычно испытывают люди в подобных ситуациях.

Остальным следует сказать, что непосредственной угрозы нет и риск для них почти полностью зависит от того, насколько успешно компании удастся выйти из кризисной ситуации. Финансовое положение компании, а также главное направление и количество изменений должны быть известны каждому сотруднику данной организации. Не нужно бояться, что рядовым сотрудникам станут известны секретные данные об истинном положении компании. Плохие новости распространяются с быстротой молнии, не говоря уж о том, что по ходу дела они обрастают самыми невероятными слухами и плохо скрываемым злорадством недоброжелателей компании. Взявшись за столь непростое дело, как вывод фирмы из кризисной ситуации, вы быстро убедитесь в том, что попытки утаивать от сотрудников истинное положение вещей в компании не приносят пользы.

Делегирование и доверие. После того как вы выберете стратегию, цель и коллектив, который будет ее реализовать, наделите людей всеми необходимыми полномочиями. Сотрудники должны понимать, что им доверяют и все теперь зави­ сит только от них. Решительно пресекайте неизбежные попытки делегирования полномочий «снизу вверх». Проблему должны решать конкретные исполнители, а ваша задача — оказывать им в этом деле всемерную поддержку и помощь. Можно привести сколько угодно примеров того, как одним людям удавалось то, что другим казалось совершенно невозможным. Конкретные проблемы могут и должны решаться лишь теми, кому они «принадлежат», а ваша роль лидера заключается в том, чтобы всемерно подчеркивать это.

Руководство людьми на собственном примере. Сейчас вы приступаете к тому, что является, наверное, самой трудной (с персональной точки зрения) фазой преодоления кризисной ситуации. Как внутри, так и за пределами компании вы должны буквально излучать уверенность и энтузиазм, побуждая в то же время людей наращивать темпы их деятельности. Этому можно способствовать, устраняя всевозможные «тормоза», упрощая структуру, сокращая численность высшего руководства и количество уровней управления и наращивая темп работ.

Личный пример следует подавать буквально во всем. Невозможно рассчитывать, что ваши подчиненные будут полностью отдавать себя работе, если вы сами появляетесь на месте с опозданием и отправляетесь на обед раньше положенного времени. Рыба гниет с головы. Сошлюсь на собственный опыт. Когда мне приходилось выводить компанию из кризисной ситуации, я начинал с того, что снижал собственную заработную плату и отказывался от получения премии до тех пор, пока компания не начинала демонстрировать первые успехи. Исполнителям необходим пример «сверху».

Только не нужно рассчитывать на то, что прекращение «чаепитий с пирожными» вызовет у подчиненных какую-то иную реакцию, кроме циничных усмешек. Продажа здания штаб-квартиры компании или автомобилей, на которых разъезжали директора, способна вызвать более сочувственный отклик в сердцах рядовых работников компании. Именно совет директоров повинен в первую очередь в том, что компания попала в трудное положение, и именно совет директоров должен принимать лекарства, даже самые горькие, и бросить все свои силы на осуществление перемен. В моем случае 50-процентное сокращение численности исполнительного совета директоров и отказ от содержания штата заместителей позволили повысить скорость реагирования совета директоров на изменения ситуации и продемонстрировали, что в компании нет так называемых «священных коров».

В период преодоления кризисной ситуации все должно быть поставлено на службу этой задаче; ни в коем случае нельзя допустить, чтобы страх и традиции стали препятствием для принятия неотложных мер. Задача заключается в том, чтобы новый план стал личным делом каждого сотрудника компании и чтобы все действовали в новом, ускоренном темпе. Все должны быть ориентированы на достижение требуемых результатов. Вывод компании из кризисной ситуации — исключительно трудная задача, которая является испытанием на воображение и смелость, но, как только станет очевидным, что вы вступили на путь решения этой задачи, нет пределов тому, как далеко и как быстро вы можете продвигаться по этому пути.

Стратегия выхода из кризиса в бизнесе: 1 комментарий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.