Майкл Портер: конкуренция и стратегия в бизнесе

Автор: | 20.10.2016

В чем заключается теория Майкла Портера, описывающая конкурентное преимущество компании? Как она помогает в разработке стратегии развития бизнеса?

В наше время, когда одни шумно прославляют гуру менеджмента, а другие критикуют и порицают их, Майкл Портер входит в небольшую группу, которую уважают и высоко ценят как в научном, так и в бизнес-мире.

Со дня выхода в свет его знаменитой книги «Конкурентная стратегия» («Competitive Strategy», 1980) Майкл Портер остается на переднем крае развития стратегической мысли.

Майкл Портер родился в 1947 году. Защитив в 1969 году диплом по специальности «Авиационное проектирование и строительство» в Принстоне, он поступает в Гарвардскую бизнес-школу.

После ее окончания в возрасте 26 лет Майкл Портер становится одним из самых молодых профессоров в истории этого учебного заведения. В качестве консультанта по конкурентной стратегии он сотрудничал со многими ведущими американскими и международными компаниями, консультировал он и правительство США.

Подобно многим ученым-теоретикам менеджмента, основал собственную конталтинговую фирму, получившую название Monitor.

Свои идеи и выводы относительно организационных стратегий Майкл Портер всегда базировал на тщательных исследованиях самых разных отраслей и компаний. В течение почти 20 лет его точка зрения неизменно эволюционирует, но при этом остается последовательной.

С того времени, когда в начале 1980-х годов «Конкурентная стратегия» Майкла Портера стала для многих «организационной библией», его идеи не стояли на месте. До появления этой книги стратегическая мысль, как правило, сосредотачивалась либо на организации внутренних ресурсов компании и их адаптации к конкретным условиям рынка, либо на повышении конкурентоспособности организаций путем снижения цен и увеличения доли рынка.

Эти подходы, описанные еще в труде американского экономиста Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия» (1962), кое-как привязывались к организационным системам и процессам, чем долгое время и определялось место стратегии в организации.

Но Майкл Портер в своей «Конкурентной стратегии» сумел привести эти подходы в большую гармонию и предложил менеджменту свежий взгляд на стратегию — не только с позиции рынков или организационных возможностей, но и с точки зрения отрасли как таковой.

Майкл Портер - автор известной книги "Конкурентная стратегия"

Майкл Портер — автор известной книги «Конкурентная стратегия»

Цепочка ценностей Майкла Портера. Он описывает два разных вида бизнес-деятельности: первичную и вторичную. Первичные виды связаны с преобразованием входящих ресурсов (сырья) в выход (продукты), а также со сбытом, доставкой и послепродажной поддержкой. Речь в данном случае идет об основных функциях «линейного менеджмента»:

  • внутренняя логистика — погрузка-разгрузка и складское хранение материалов;
  • операции — преобразование сырья в готовые продукты;
  • внешняя логистика — обработка заказов и их распределение;
  • маркетинг и продажи — коммуникации и ценообразование;
  • услуги — установка и сборка, послепродажное обслуживание.

Вторичные виды деятельности поддерживают первичные; к их числу относятся:

  • снабжение— закупки и поставки;
  • разработка технологий — ноу-хау, процедуры и навыки;
  • управление трудовыми ресурсами — наем, продвижение, оценка эффективности, вознаграждение и обучение персонала;
  • инфраструктура компании — общее управление и управление качеством, финансы и планирование.

Чтобы выжить в условиях жестокой конкуренции и иметь возможность поставлять то, что хотят иметь потребители, компания должна сделать так, чтобы все эти виды деятельности были взаимосвязаны друг с другом, соединены в так называемую цепочку создания ценности — даже несмотря на то что некоторые из них ведутся за пределами организации.

Слабость в любом, даже одном-единственном из этих звеньев негативно скажется на прочности всей цепочки в целом и, как следствие, на конкурентоспособности фирмы.

5 сил Майкла Портера. Портер утверждает, что для обеспечения конкурентоспособности организации необходимо выбрать одну из трех общих (родовых) стратегий:

  • лидерство по издержкам — стать самым низкозатратным производителем на рынке;
  • дифференциация — предложить рынку что-то, отличающееся от других товаров (или услуг), специфическое или наивысшего качества;
  • фокусирование — достижение господствующей позиции в определенной нише рынка.

Задача заключается в том, чтобы выбрать правильную стратегию и сделать это в подходящее время. На эти три родовые стратегии оказывают воздействие пять конкурентных факторов (пять сил — по Майклу Портеру):

  • рыночная власть потребителей, то есть их способность влиять на цены и снижать торговые наценки;
  • рыночная власть поставщиков, то есть их способность влиять на ценообразование организации;
  • угроза появления продуктов-заменителей, ограничивающих рыночную свободу и сбивающих цену, а следовательно, уменьшающих прибыль;
  • угроза от существующих конкурентов, которые заставляют организацию увеличивать инвестиции в маркетинг и исследования и таким образом снижают прибыль;
  • угроза появления на рынке новичков, что ведет к усилению конкуренции и оказывает дополнительное негативное влияние на цены и прибыльность.

Со временем Майкл Портер пересмотрел свои более ранние труды и сделал несколько иные выводы. Так, по его мнению, рыночные изменения сегодня происходят намного быстрее, и в таких условиях компании должны конкурировать не на каком-то одном стратегическом фронте, а сразу по всем фронтам одновременно.

Кроме того, он считает ошибочным предложенный ранее подход, предполагающий, что фирме следует позиционировать себя с учетом перечисленных выше пяти конкурентных сил. По его убеждению, такого позиционирования сегодня уже недостаточно.

В наши дни компании необходимо задаться вопросом, как указанные пять сил могут помочь переписать правила отрасли таким об­разом, чтобы это было ей выгодно.

Диверсификация. Организация может распределить риски и обеспечить рост за счет диверсификации и приобретений. Хотя первоклассные консалтинговые фирмы, такие как Boston Consulting Group (BCG) и McKinsey, разработали аналитические модели для определения того, какая компания может рассчитывать на успех на рынке, а какая — нет (рост рынка/матрица доли рынка и модель 7S соответственно), Майкл Портер предпочитает использовать для этой цели три критических теста.

#1 На привлекательность. Отрасли, выбранные для диверсификации, должны быть структурно привлекательными. Привлекательная отрасль обеспечивает высокую рентабельность инвестиций, барьеры, препятствующие выходу на такие рынки, очень высоки; потребители и поставщики обладают ограниченной рыночной властью, а продуктов-заменителей может быть немного.

Непривлекательная отрасль характеризуется огромным диапазоном альтернативных продуктов, жесткой конкуренцией и высокими фиксированными расходами.

#2 На затраты, идущие на организацию производства. Если затраты данного типа настолько высоки, что это ведет к снижению рентабельности инвестиций, прибыльность компании резко снижается, что называется, еще до начала игры.

#3 На удачу. Каким образом приобретение обеспечит преимущества организации, которая приобретает другую, либо той, которую приобретают? По Портеру, один из участников сделки просто обязан обеспечить другому серьезное преимущество.

Для решения этих вопросов Майкл Портер предлагает семь подходов.

  • Когда конкуренция наблюдается на уровне бизнес-единицы, выявите взаимозависимости между всеми существующими бизнес-единицами организации.
  • Определите основную деятельность, которая станет основой для стратегии. Основные области деятельности — это области из привлекательных отраслей, то есть такие, в которых можно достичь устойчивого конкурентного преимущества.
  • Создайте горизонтальные организационные механизмы, способствующие усилению взаимосвязей между основными видами деятельности.
  • Используйте возможности диверсификации, позволяющие осуществлять совместные виды работы, и выполните три описанных теста.
  • Если возможности для совместной деятельности ограничены или исчерпаны, используйте диверсификацию путем передачи навыков.
  • Если менеджмент не обладает нужными навыками или если отсутствуют благоприятные возможности для формирования корпоративного партнерства, реализуйте стратегию реструктуризации.
  • Выплачивайте дивиденды, чтобы акционеры могли стать инвестиционными менеджерами.

Конкурентоспособность на национальном уровне. Почему некоторые компании достигают больших успехов, постоянно и последовательно совершенствуясь в новаторстве и находя все более сложные источники конкурентного преимущества?

По мнению Портера, на национальном уровне это зависит от пяти детерминант, определяющих действие конкурентных сил:

  • производственные условия — наличие в стране таких необходимых для выпуска продукции факторов, как квалифицированная рабочая сила и промышленная инфраструктура;
  • условия спроса — особенности рынка конкретного товара или услуги;
  • наличие поддерживающих или связанных отраслей — поставщики (дистрибьюторы), являющиеся конкурентоспособными на международном уровне;
  • стратегия, структура и соперники компании — особенности соперничества с другими фирмами, в том числе национальные условия, в которых фирмы создают, расширяют, организовывают и в которых ими управляют.

Майкл Портер утверждает, что это основные детерминанты, формирующие среду, в которой компании успешно конкурируют и процветают. Они определяют действие сил конкуренции внутри отрасли. Детерминанты национального масштаба подкрепляют друг друга и со временем разрастаются, благоприятствуя усилению конкурентного преимущества в отрасли, а любая слабинка в одной из них негативно сказывается на способности фирмы конкурировать.

Новая стратегическая волна. Приблизительно в период между 1980-ми и 1990-ми годами по миру бизнеса прокатилась новая вол­на ниспровергающих стратегических идей, высказанных, в частности, в книге Гэри Хэмела «Стратегия как революция» («Strategy as Revolution») и статье Генри Минцберга «Взлет и падение стратегического планирования» (Harvard Business Review); она начисто смела старые инструкции и рекомендации.

В самом важном на сегодняшний день труде Майкла Портера, то есть в его книге «Конкурентная стратегия», говорится о том, что стратегическое планирование не достигло своей цели потому, что менеджеры не смогли провести четкой границы между стратегической и операционной эффективностью и спутали эти два понятия.

Старая стратегическая модель базировалась на обеспечении продуктивности, возможности увеличения доли рынка и снижения затрат.

В связи с этим в 1980-х годах на переднем крае перемен неизменно оставались, считаясь основными факторами операционных усовершенствований, такие механизмы, как комплексное управление качеством, бенчмаркинг, аутсорсинг и реинжиниринг. Однако, как утверждают противники этого подхода, постоянные и постепенные изменения в ведении дел в организациях имеют тенденцию скорее уравнивать разных игроков рынка, нежели обеспечивают их диверсификацию.

Таким образом, диверсификация компании возможна лишь при следующих условиях.

  • Стратегия должна базироваться на уникальных видах деятельности, основанных на запросах и нуждах потребителей, на их доступности или на разнообразии товаров или услуг.
  • Разные виды деятельности компании должны сочетаться друг с другом и быть взаимосвязанными; необходимо использовать концепцию цепочки создания ценности — одно звено можно сымитировать, но сымитировать всю цепочку очень трудно.
  • Важно уметь идти на компромисс. Чтобы достичь совершенства в какой-то одной области, необходимо сознательно отказаться от многих других дел; основная цель состоит в том, чтобы стать «мастером своего дела» и выделиться из толпы, а не быть «мастером на все руки» и в итоге затеряться среди множества других таких же умельцев. Идя на такой компромисс, вы изначально и намеренно ограничиваете предложение своей фирмы. Суть эффективной стратегии состоит в том, чтобы правильно определить, чем ваша компания заниматься не будет.

Идеи Майкла Портера: современный взгляд. Одной их наиболее замечательных особенностей книги Майкла Портера «Конкурентная стратегия» является то, что она, базируясь на результатах исследований, проводившихся в 1970-е годы, и сегодня очень высоко ценится и по-прежнему во многом определяет научную управленческую мысль в таких важнейших аспектах, как стратегия и конкуренция.

Работы этого автора по-научному скрупулезны, но его способность излагать свои выводы и идеи простым и понятным языком сделала его труды привлекательными и для теоретиков, и для практиков менеджмента. Сегодня организации относятся к концепции «цепочка создания ценности» как к чему-то привычному и само собой разумеющемуся, а изучение пяти конкурентных сил Майкла Портера входит в учебный план любой программы по подготовке менеджеров.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.