Крис Арджирис: академик менеджеров

Автор: | 19.03.2016

Карьера Криса Арджириса больше напоминает классическую карьеру ученого, чем гуру менеджмента, но кабинетный ученый — это не о нем. Страстный интерес к менеджменту и проблемам организации сделал его одним из наиболее уважаемых исследователей нашего времени. Он чувствует себя одинаково прекрасно на заводе, на заседании совета директоров и в учебной аудитории.

Арджирис — первый и самый знаменитый ученый, занимающийся проблемами поведения и посвятивший свою работу организационному развитию и обучению менеджеров.

Крис Арджирис родился в 1923 году и с детства проявлял интерес к процессу познания. «Звучит банально но я просто люблю учиться», — вот как он объяснял свой интерес. Вернувшись с войны, как и многие молодые мужчины того времени, Арджирис почувствовал непреодолимое желание построить более совершенный мир. Он решил направить свои усилия на образовательные потребности организаций и их сотрудников. Его невероятная энергия и солидный научный багаж — бакалавр психологии, магистр экономики и ученая степень по организационному поведению — послужили почвой для дальнейших изысканий.

В начале 1950-х он стал преподавателем и исследователем Йельского университета. В середине 1960-х там же возглавил кафедру промышленного управления, а в 1968-м перешел в Гарвардскую школу бизнеса, где в 1971 году стал заведующим кафедрой обучения и организационного поведения им. Джеймса Брайанта Конанта.

В качестве консультанта занимался большим кругом вопросов и приобрел широкую известность. Его клиентами в разное время были IBM, DuPont, Shell, Госдепартамент США, а также другие американские и иностранные госучреждения.

Ярый сторонник повышения качества труда, Арджирис всегда ставил под сомнение крайности тейлоризма, особенно высказывание Тейлора о том, что он «нанимает руку», а не человека в целом. В основе всех идей Арджириса лежит фундаментальная вера в человека, и он не устает напоминать о взаимной выгоде, которую могут извлечь организации и сотрудники, если первые будут помогать и содействовать развитию потенциала последних. Он считает, что каждый человек обладает психологической энергией, которая влияет на мотивацию. Задача, по его мнению, заклю­ чается не в том, чтобы искусственно мотивировать человека, а в том, чтобы признать и правильно направить его врожденную энергию.

Т-группы. В 1960-х Крис Арджирис был главным вдохновителем эпохальных экспериментов с Т-группами (Т-группа (англ. training group — группа тренинга) — малые группы, создаваемые для обучения базовым межличностным умениям. — Примеч. пер.). «Т-групповой тренинг» — так раньше описывалось множество сходных методов обучения взаимодействию с другими людьми. Большая часть времени в процессе курса уходила на обсуждение межличностных отношений в группе. Арджирис был не единственным, кого воодушевили успехи Т-групп, их способность растопить жесткие и авторитарные методы менеджеров и создать атмосферу свободы и подъема. Но, как мы уже знаем, положительные эффекты не­ долговечны. Возвращаясь в беспорядочную жизнь организации, общаясь с теми, кто не был на тренинге, люди быстро забывают приобретенные навыки и идеи и снова используют привычные методы работы.

Быстрый возврат к первоначальным моделям поведения людей, которые воодушевились «новым подходом» на групповых тренингах, позволил Арджирису сформулировать идею, на долгие годы ставшую основой концепции организационного поведения. Поведение людей в организации, полагает он, показывает, что есть существенная разница между убеждениями, которые они открыто признают, и убеждениями, согласно которым действуют.

Декларируемые и используемые теории. Арджирис ввел термин декларируемые теории — для понятий, которые люди признают теоретически, и термин используемые теории — для понятий, к которым они прибегают в реальной жизни. После многочисленных исследований он пришел к выводу, что, независимо от того, насколько искренне мы верим в определенные принципы, при первом признаке угрозы, затруднения или потери статуса большинство из нас возвращается к глубоко укоренившейся «основной программе» поведения. Она характеризуется мощной оборонительной установкой и тенденцией винить других в неприятностях, чтобы удержать контроль и сохранить лицо.

Подобный тип поведения последовательно проявляется в различных культурах и классах. Люди настолько легко переходят к оборонительной программе, что даже не подозревают об этом. Это рефлекторное поведение, автома­ тическая реакция на любую угрозу или проблему. Арджирис утверждает, что организация может препятствовать обучению, поскольку она устанавливает — возможно, бессознательно — правила, согласно которым люди взаимодействуют друг с другом. Ученый полагает, что решение проблем и принятие решений может объясняться практически бессознательным желанием «сохранить лицо», «защитить других» или поддержать статус-кво. Больше всего его беспокоит то, что такое поведение блокирует любую возможность эксперимента и внедряет слишком прямолинейную стратегию избегания изменений.

Первичное и вторичное обучение. Отсутствие у человека возможности учиться на опыте позволило Арджирису предложить концепцию, первичного и вторичного обучения, благодаря которой он получил широкую известность. Разработанная в соавторстве с Дональдом Шоном и описанная в книге «Организационное научение» (1978 год), она подчеркнула значение человека как основы для решений и действий. Ее авторы также предложили термин самообучающаяся организация.

Организация, по мнению Арджириса и Шона, отличается от случайного сборища людей наличием процедур для принятия коллективных решений и делегирования полномочий для работы «сообща», устанавливая границы и правила. Для всех функций организации разработаны нормы и стратегии, но в здоровой организации они постоянно пересматриваются, по мере того как люди взаимодействуют и познают новое. Если постоянное обучение сотрудников выражается в изменениях и развитии организации, ее можно небезосновательно назвать самообучающейся.

Два типа обучения — первичное и вторичное — описывают, каким образом люди реагируют на изменения внешних условий. Первичное обучение проявляется, когда менеджер реагирует на проблему, используя стандартные правила. Например, если проблема — превышение бюджета, то ее решение — снижение расходов. Арджирис использует в качестве аналогии первичного обучения термостат, который включается и выключается в ответ на изменения температуры.

Вторичное обучение выходит за рамки стандартных правил и запрашивает дополнительную информацию, на которой будет основан ответ. В данной аналогии термостат вначале должен запрашивать достоверность выбранной температуры. В примере с перерасходом бюджета прежде всего нужно проверить соответствие цифр и базы, на основе которой он был рассчитан. Выступая на конференции в 1982 году, Арджирис так представил свою теорию: «Обучение может проявлять­ ся в двух случаях.

Во-первых, когда организация достигает того, к чему стремилась, то есть ее структура со­ ответствует фактическому результату.

Во-вторых, когда несоответствие между намерением и результатом выявляется и корректируется, то есть несоответствие превращается в соответствие. Первичное обучение проявляется, когда все пункты соответствуют друг другу или когда несоответствия скорректированы. Вторичное обучение проявляется, когда несоответствие корректируется проверкой и трансформацией сначала переменных, а затем действий».

Работы Арджириса не дают менеджерам расслабиться. Он поднимает важные вопросы, касающиеся управления организацией, и часто подвергает сомнению многие общепринятые суждения, которые считаются «лучшей практикой». Его решения нельзя назвать простыми или легкими. То, что он предлагает и что делает его вклад в теорию управления столь значимым, — это глубокое и подробное исследование фундаментальных принципов организационного поведения и межличностного взаимодействия на рабочем месте. Он не скрывает, насколько упорно мы должны работать и насколько сильно измениться, чтобы полностью реализовать свой потенциал. Но он столь же убедителен когда описывает вознаграждение, которое мы в итоге получим.

В течение последних лет Арджирис занимается проблемой лидерства; и после длительного исследования профессор утверждает, что масса литературы, посвященной этой теме, не предложила практически ничего полезного. Подобная точка зрения сделала его последнюю книгу о лидерстве «Губительные советы и ловушки менеджмента» («Flawed Advice and the Management Trap») невероятно популярной. Он также проявляет живой интерес к информационным технологиям, поскольку понимает, что они сыграют ключевую роль в процессе познания организации. «В прошлом односторонний директивный метод имел преимущество за счет того, что многие процессы были непрозрачными, — пишет ученый. — ИТ делают трансакции прозрачными, поэтому скрытых процессов больше нет. Они создают замечательную открытость, которой никогда прежде не было».

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.