Клиент прав не всегда

Автор: | 08.11.2014

Всем известно расхожее выражение «Клиент всегда прав». Многие менеджеры ведущих компаний оперируют этой концепцией, ставший чуть ли не догмой и непреложной истиной в эпоху общества потребления.  Так ли это на самом деле? Всегда ли клиент прав?

В книге «Основы маркетинга» Филиппа Котлера и Гарри Армстронга приводится по этому поводу интересная история компании Best Buy.

Best Buy — ведущая компания в сфере розничной торговли бытовыми электронными устройствами с развитой сетью магазинов, большими складскими запасами и оборотом в миллиарды долларов.

Несмотря на внушительные успехи, в определенный момент времени руководство Best Buy почуяло неладное: конкуренты в лице Wal-Mart и Dell Computers постепенно стали представлять реальную угрозу вытеснения с рынка.

Если в 1997 году ни Wal-Mart, ни Dell Computers не были в списках ведущих компаний розничных продаж, то уже в 2008 году Wal-Mart вышла на второе место с оборотом потребительской электроники в 20 млрд. долл. ( для сравнения, у Best Buy — 30 млрд. долл.), а Dell Computers вышла на четвертое место, демонстрируя высокие темпы роста.

Все это вызывало беспокойство у менеджмента Best Buy.

Топ-менеджмент Best Buy в лице исполнительного директора Брэда Армстронга решили разработать стратегию, которая позволила бы выгодно дифференцировать компанию на рынке, подчеркнуть выгоды и преимущества покупок электронике в магазинах Best Buy (как тут не вспомнить Джека Траута и его «Дифференцируйся или умирай»).

Поскольку Wal-Mart была гигантской сетью магазинов, рассчитанной на потребителя с невысоким уровнем достатка, а Dell Computers исповедовала концепцию прямых контактов с покупателями, ориентируясь на потребителей с высоким уровнем дохода, то Best Buy должна была придумать что-то свое.

Брэд Армстронг и его команда взяли на вооружение результаты исследования профессора Колумбийского университета Ларри Селдена. Он утверждает, что каждая компания — это по сути портфель клиентов, а не портфель товаров.

С этим тяжело не согласиться, ведь фирма не может существовать без клиентов и потребности покупателей первичны по сравнению с производимой продукцией. Ларри Селден разделил всех клиентов на две условные группы — «ангелов» и «демонов».

Первые из них представляют собой высокорентабельных клиентов, вторые — «убыточных» клиентов, то есть затраты на их обслуживание значительно превышает прибыль, ими приносимую для компании. Может возникнуть такая ситуация, когда «демоны» поглощают всю прибыль, генерируемую «ангелами». В таком случае возникает сомнения по поводу незыблемости концепции «Клиент всегда прав».

Руководство Besy Buy проанализировало покупательские привычки своих клиентов и увидела такую картину. Примерно 20% клиентов относились к категории «ангелов». Они приносили бОльшую часть прибыли компании, покупали дорогую электронику, не торгуясь и не выклянчивая скидки.

Вместе с тем обнаружилось и немало «демонов». Эти клиенты буквально одержимы идеей скидок, бонусов, поощрений и т.д. Они толпами штурмуют магазины в дни акций, возвращают купленный товар, а потом покупают его снова (чтобы получить скидку), покупают дешевые товарные позиции, а потом перепродают на аукционе Ebay, проводят целые маркетинговые исследования по ценам в магазинах конкурентов, а затем с этими данными приходят в Best Buy и требуют выполнения обещания «самых низких цен». Короче говоря, такие клиенты пьют кровь у торгового персонала, а прибыли приносят очень мало.

Тогда руководство решило поощрять и культивировать «хороших клиентов» и избавляться от «плохих». Для «ангелов» стали предлагать более качественное обслуживание, включающее индивидуальное консультирование в магазине или дома у клиента при покупке дорогих компьютеров и другой техники.

Чтобы избавиться от «демонов» были отменены меры по стимулированию сбыта, направленные на привлечение таких клиентов. А чтобы раз и навсегда покончить с практикой покупки-возврата-покупки со скидкой, был установлен 15% комиссионный сбор за повторную покупку товара, который раннее вернули.

Брэд Андерсон понимал, что внедрение такой стратегии было рискованным предприятием, однако не менее рискованным было сидеть сложа руки и ждать, пока конкуренты окончательно упрочат свои позиции на рынке.

К счастью для Besy Buy все сложилось хорошо. За два года  в магазинах, где были применена эта стратегия, объемы продаж увеличились на 26%, а прибыль — на 43%. Спустя много лет, Best Buy и сейчас следует этой концепции.

Как показывает данный пример, клиент прав не всегда. Наверное, правы лучшие клиенты, то есть те, которые приносят наибольшую прибыль для компании. Клиенты-«демоны» правы по-своему, но уж лучше пусть они доказывают свою правоту в магазине конкурента!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.