Как поддерживать трудовой энтузиазм

Автор: | 27.03.2016

Когда люди относятся к работе с искренним энтузиазмом, они намного преданнее своей фирме и трудятся гораздо продуктивнее, ими значительно легче управлять, поскольку они генерируют собственную движущую силу, постоянно подпитывая свой трудовой энтузиазм. И, наоборот, если человек равнодушен, вял и апатичен, он обычно старается избежать ответственности и не способен достигать поставленных перед ним целей. Понятно, что любая организация стремится иметь на каждой должности людей, которые действительно искренне любят свою работу, и свести к минимуму тех, кто приходит в офис или в цех лишь для того, чтобы заработать на жизнь.

Управление трудовым энтузиазмом представляет собой настоящее искусство. Оно начинается с определения того, насколько люди подходят для выполнения определенных должностных обязанностей и какие компоненты их ролей «резонируют» с их личными интересами, и дальнейшего обеспечения максимального соответствия между этими двумя качествами. В этом случае вы сможете поддерживать энтузиазм персонала долго и эффективно, обеспечивая свою компанию всеми вытекающими из этого выгодами.

В моем подчинении трудится женщина, которая раньше относилась к своей работе с огромным интересом. К сожалению, после того как ее повысили, в должности энтузиазм куда-то исчез. Что сделано неправильно? Существует множество причин, по которым отношение людей к работе при таких обстоятельствах резко изменяется. Возможно, они понимают, что новая должность требует знаний и опыта, которых у них пока нет. Может, они оказываются в среде, конфликтующей с их личными ценностями и убеждениями, либо в которой просто отсутствуют каналы для проявления былого интереса и энтузиазма. Так часто случается, например, когда опытного торгового агента повышают и он занимает пост менеджера. После повышения многие его должностные обязанности (возможно, те, исполнение которых доставляло ему больше всего удовольствия) становятся для него недоступными.

Я считаю, что энтузиазм — это всего лишь красивое слово и повод для потакания желаниям сотрудников. Я должен управлять подчиненными так, чтобы они достигали конкретных целей, и у меня нет времени изучать, что способно пробудить в них особый интерес! Стремление повысить трудовой энтузиазм, без сомнения, может переродиться в потакание слабостям, но, если им правильно управлять, он может стать мощным двигателем успеха рабочей команды. Тут следует задуматься о последствиях того, что вы не даете своим людям делать вклад в общее дело так, как им больше всего нравится. Подумайте, что вы теряете как менеджер и что теряет ваша компания в целом, если вы не вовлекаете сотрудников в дискуссию о том, как использовать их искренний интерес к работе для повышения эффективности производственной команды.

Организация, где я работаю, добилась значительных успехов благодаря огромному энтузиазму одного из ее основателей. Однако в данный момент наша компания находится на стадии консолидации, но такое его отношение ведет к постоянным конфликтам. Как мне перенаправить его энергию на создание надежной базы для дальнейшего роста? Проблемы, возникающие в связи с повышенным энтузиазмом основателей фирмы по мере ее дальнейшего развития, относятся к категории трудноразрешимых. Однако есть области, в которых их огромная заинтересованность в успехе и сильная энергетика невероятно полезны — например, в сфере развития бизнеса. Если вы сможете перенаправить рвение такого человека туда, где он благодаря своему неизменному энтузиазму сумеет воз­ будить интерес к товарам или услугам вашей фирмы в других людях и компаниях. Это снимет напряжение внутри вашей организации и принесет ей огромную пользу.

У меня в команде есть человек, который вечно старается переложить ответственность за выполнение неинтересных для него заданий на кого-то другого. Как мне с этим справиться? Следует вновь вернуться к должностным инструкциям сотрудников и убедиться, что цели в них определены предельно четко. Если кто-то из работников не достигает стоящих перед ним целей, спросите его, имеет ли он все необходимые для этого ресурсы и навыки. Возможно, его следует направить на дополнительный тренинг или вы­ делить ему дополнительные ресурсы. Если же и навыки, и ресурсы имеются в достаточном количестве, может, людям необходима помощь в реорганизации трудового процесса и изменении его основных вех. В любом случае отсутствие поддержки в этом плане со временем перерастает в проблему производительности труда, решение которой потребует от вас как от менеджера значительно больших затрат времени и усилий.

Обычно трудовой энтузиазм либо есть, либо его нет — среднего, как говорится, не дано. Это делает успех управления данной сферой трудовых отношений весьма шатким, зависящим от множества непредвиденных обстоятельств, особенно если повышенный энтузиазм одного из работников ведет к моральной усталости других, а полное его отсутствие у кого-либо из членов команды расхолаживает и демотивирует остальных.

Если вы намерены что-либо предпринять ради повышения трудового энтузиазма кого-то из своих подчиненных, обратите особое внимание на три главных аспекта.

Распознавание. Столкнувшись с тем, что кто-то из работников равнодушен ко всему происходящему вокруг него, очень легко придти к выводу, что ему вообще в жизни ничего не интересно. Однако такое бывает крайне редко. У большинства людей есть что-то, способное их зажечь, и ваша задача выявить это что-то, а потом найти в работе сотрудника контекст, в котором он мог бы проявить самого себя и свой интерес к делу. Иногда для этого достаточно внимательно понаблюдать за человеком.

Например, вы, заметите, что он с большим энтузиазмом ведет какой-то конкретный проект, организует то или иное общественное мероприятие или, скажем, принимает участие в деятельности какого-то комитета. Затем следует продумать и проанализировать, какие именно аспекты этих ролей вызвали у человека столь нехарактерный для него прилив энергии и интереса. Может, ему нравится статус «эксперта», который ему автоматически даруется, когда его назначают руководителем проекта? Может, он получает удовольствие от свободного, открытого общения с большим количеством людей? А возможно, напротив, предпочитает четко структурированные дискуссии официальных собраний. И если эти любимые им виды деятельности никак не связаны с его текущими должностными обязанностями, совсем нетрудно понять, почему он относится к своей деятельности с прохладцей.

Кроме того, если вы видите, что тот или иной сотрудник начисто лишен трудового энтузиазма, расспросите его о его интересах вне работы; возможно, это поможет вам найти способ «разбудить» его. Определив, что именно вселяет в человека энтузиазм, попытайтесь соответственно изменить, приспособить к этому хотя бы небольшую часть его производственных задач. Это можно сделать, например, скорректировав его текущие цели, поручив ему какой-то подходящий проект, а то и даже переведя на другую должность с совсем другими ролями, в которых он сможет конструктивно и творчески задействовать свои интересы и энтузиазм.

Креативное руководство. Обычно управлять трудовым энтузиазмом довольно трудно. Нередко бывает, что, хотя вы всячески приветствуете и поощряете в сотруднике повышенный интерес к работе, его энтузиазм направлен в неверное русло и, следовательно, оказывает на остальных членов группы не мотивирующее, а, напротив, разрушительное воздействие.

Иными словами, эффективное управление трудовым энтузиазмом требует четкой структуры. Это предполагает, в частности, наличие конкретных целей — как для отдельных работников, так и для команды в целом. Благодаря такой структуре неправильное использование человеком его энтузиазма можно будет своевременно выявить по результатам регулярной оценки его деятельности. А исправить ситуацию можно за счет управленческих мер (например, еще раз объяснить работнику его конкретные цели) либо за счет его профессионального развития.

Вознаграждение успеха. Если человек использует свою любовь к работе творчески и с пользой для организации, вознаградить его за это нетрудно. В большинстве случаев достаточно простого «спасибо» или, если вклад был действительно весомым, какой-то более материальной, осязаемой, но не слишком дорогостоящей награды. Но помните: без признания заслуг сотрудников, относящихся к делу с истинным энтузиазмом, вы наткнетесь на серьезные обиды и разочарование.

Кроме того, учтите: если чьи-то интересы явно отличаются от ваших, легко можно не заметить их либо просто недооценить. В связи с этим мы советуем целенаправленно работать над тем, чтобы как можно больше узнать, что именно вселяет энтузиазм в каждого из членов вашей команды. Если делать это во время мероприятий по сплочению коллектива (это процесс называют «тимбилдингом»), то вклад в это дело внесут все члены команды. Тогда новые ас­ пекты ответственности можно будет распределить в соответствии с при­ родными склонностями и пожеланиями людей (и, конечно, с учетом их навыков и опыта), и ответственность за создание высокоэффективной ра­ бочей группы будут лежать на всех ее участниках.

Кроме того, можно обнаружить, что в вашем подчинении работают один-два человека, которые просто не знают, чем им нравится заниматься. Это нередко случается с теми, кто рано начал карьерный путь и никогда раньше не задумывался о своих личных устремлениях и предпочтениях. Кроме того, возможно, в течение всей прежней профессиональной жизни у этого человека не было шанса проявить себя в деле, которое ему действительно нравится, резонирует с его личностными качествами и потребностями. Чтобы предоставить такому сотруднику возможность более глубоко понять свою суть и природные склонности, можно поочередно поместить его в ряд ситуаций, в которых ему надо будет проявить разные аспекты своих талантов. И пусть он постарается наладить контакты с другими под­ разделениями бизнеса; возможно, там он найдет то, что будет стимулировать его заинтересованность в работе. Лучше познав компанию, этот человек, возможно, начнет с большим интересом думать о своем будущем карьерном росте и о том, как поставить знания, таланты и способности на пользу общему делу.

Если же все описанные выше меры желаемых результатов не дают, поговорите с сотрудником. Попроси­ те вспомнить, какие из дел, которыми он занимался в прошлом, приносили ему наибольшее удовлетворение, доставляли наибольшее удовольствие. Вполне возможно, поначалу то, что он вам ответит, покажется совершенно не связанным с его нынешними профессиональными ролями, зато, проявив должную настойчивость и терпение, вы, вероятнее всего, поймете, что именно ему нравилось. А потом, абстрагировавшись от конкретного контекста, возможно, сумеете определить, нельзя ли перенести эти любимые аспекты в нынешние должностные обязанности сотрудника.

Типичные ошибки при поддержании трудового энтузиазма

Отсутствие фокуса. Любовь к своему делу способна порождать в людях огромный диапазон эмоций — от искреннего энтузиазма до настоящей злости. Эти два совершенно разных чувства коварно близки; одно из них сменяет другое легко и быстро. Довольно часто, направляя энтузиазм сотрудника в нужное русло, мы испытываем ложное чувство успокоения и собственной правоты.

Однако не следует забывать о природе чувств других людей, и надо быть готовым к тому, что их реакция будет совершенно противоположной ожидаемой нами. Управляя этим важным аспектом трудовых взаимоотношений, необходимо проявлять такт и действовать сообща с сотрудниками. Поделитесь с тревожащим вас человеком своими соображениями. Если он согласен, что его энтузиазм следовало бы перенаправить в другое русло, обсудите с ним возможные варианты; вовлеките его в процесс принятия решений.

Вы забываете, что трудовой энтузиазм надо не только пробуждать, но и управлять им. Не стоит ожидать, что трудовой энтузиазм способен сам по себе преодолеть любые препятствия. Такое отношение к работе тоже надо поддерживать, им надо управлять. Менеджеры часто забывают, что люди, которые искренне любят свою работу и относятся к ней с огромным интересом, нередко становятся жертвами бюрократизма, организационной политики или отсутствия ресурсов. И это одна из сложнейших задач менеджмента — следить за рабочей средой в своем подразделении, чтобы поддерживать и при необходимости творчески и продуктивно перенаправлять трудовой энтузиазм своих подчиненных.

Вы не относитесь к интересам других людей с должным вниманием. Если кто-то из Ваших работников проявляет энтузиазм на тех участках, которые вас совершенно не интересуют, постоянно поддерживать такого человека и помогать ему очень трудно. Однако, позволив себе продемонстрировать коллеге такое отношение, вы рискуете лишиться поддержки того, кто, в противном случае, мог бы стать вашим верным союзником, а также вполне можете ожидать, что со временем человек начнет работать хуже. Если вы видите, что в отношениях с кем-то подошли к этой точке, действуйте честно и открыто и обсудите с работником проблему. Предложите ему взять на себя ответственность за управление своим трудовым энтузиазмом — а вы как менеджер будете отвечать за руководство профессиональными аспектами его деятельности.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.