Икуджиро Нонака и создание знаний

Автор: | 22.10.2016

Икуджиро Нонака (родился в 1935 году) является первым профессором в области научно-технических знаний в Бизнес-школе Хаас при Калифорнийском университете, где он ранее получил степени магистра делового администрирования и доктора философии.

С 1997 по 2000 год Икуджиро Нонака занимал должность декана Школы научно-технических знаний при Национальном институте науки и техники, Япония.

Сегодня является профессором аспирантуры Школы международной корпоративной стратегии при Университете Хитоцубаши, Токио. Профессор Икуджиро Нонака определяет свою научную деятельность как исследование процесса создания знаний в компаниях всего мира, а также как исследование характерных черт новаторства в японских компаниях.

Ученый стремится найти ответ на очень важные вопросы: что такое знания, как организация создает их и как можно стимулировать этот процесс.

Компания — создатель знания. В своей книге «Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах» (Олимп-Бизнес, 2003) Икуджиро Нонака и его соавтор Хиротака Такеучи утверждают, что успех японских компаний в первую очередь обусловлен их навыками и опытом создания организационных знаний, особенно в сфере постоянного новаторства.

Описывая свои идеи, авторы используют метафору путешествия, предупреждая бизнесменов и менеджеров о том, что сегодня, отправившись в дорогу, необходимо соблюдать новые (в частности, зарубежные) дорожные правила.

В этой книге, где теоретический и философский анализ сопровождается описанием ситуаций из жизни, предпринимается попытка рассказать бизнес-миру о сложных и мощных силах, действующих в креативных организационных системах.

Читать эту книгу непросто, но авторы оправдывают это тем, что «…менеджеры более не могут позволить себе удовлетворяться упрощенными идеями о знаниях и об их создании».

Формализованное и неформализованное знание. Отправным пунктом для теоретических изысканий Икуджиро Нонаки и Такеучи стал резкий контраст между западной и восточной философией.

На Западе знания характеризуются как формальные, однозначные, систематические, подвергаемые фальсификации и научные, а сбор этих знаний обычно предполагает анализ и интерпретацию данных и информации. Все новые знания четко документируются, а затем распространяются в процессе формальных тренингов.

Авторы называют такую форму знаний формализованными. Ими обычно управляют путем создания баз данных, инструкций и руководств. По мнению Икуджиро Нонаки и Такеучи, жизненный и трудовой опыт, интуиция и проницательность в западных системах источниками знаний обычно не считаются и, как правило, игнорируются.

На Востоке же знания, напротив, характеризуются как интуитивные, неоднозначные, нелинейные; их можно по-разному интерпретировать и трудно свести к четкой формуле или уравнению. Знания не являются результатом анализа данных и их трактовки; они произрастают на почве опыта (как рабочего, так и жизненного, общечеловеческого) многих людей, чей ум при этом тестируется на способность мыслить интуитивно.

Новые знания распространяются и сохраняются благодаря опыту создавших их людей. Знания такой формы авторы назвали неформализованными.

По мнению ученых, между формализованными и неформализованными знаниями нет четкого различия — они дополняют друг друга. Икуджиро Нонаки и Такеучи назвали это взаимодействие «преобразованием знаний» и предложили четыре метода такого преобразования, известные под названием процесс SECI:

  • социализация (socialisation);
  • экстернализация (externalisation);
  • комбинация (combination);
  • интернализация (internalisation).

Указанные методы описываются обоими учеными как механизмы, благодаря применению которых неформализованные знания «ширятся» в рамках всей организации, создавая в итоге спиральную модель создания знаний.

Стиль менеджмента «из центра— вверх— вниз». Икуджиро Нонака и Такеучи считают, что два традиционных для Запада стиля управления — «сверху вниз» и «снизу вверх» — оказались неспособными обеспечить динамичное взаимодействие, необходимое для создания организационных знаний.

Они пишут о том, что преуспевающие японские компании признали ключевую роль менеджмента среднего звена в объединении видения высшего руководства «как все должно быть» и реалистического взгляда рядовых сотрудников «как все есть на самом деле», а также в выработке на этой основе концепций «среднего диапазона».

По сути, в компаниях, создающих знания, управленцы среднего уровня являются истинными «инженерами по знаниям»; они служат посредниками между идеалами высших руководителей и хаотической реальностью, с которой сталкиваются рядовые работники, и играют ключевую роль в новаторской деятельности организации.

Икуджиро Нонака и Такеучи первыми используют термин «гипертекст-организация». Под ним подразумевается организация, состоящая из взаимосвязанных частей, в которой совмещаются преимущества бюрократической структуры и оперативных групп.

Авторы рассматривают эту концепцию как идеальную основу для создания знаний. Любопытно, что моделью для данной организационной формы послужила армия США — структура, в высшей степени бюрократическая в мирное время, но четко ориентированная на конкретные задачи во время войны.

Далее Икуджиро Нонака и Такеучи приводят реальные примеры из жизни японских компаний Као и Sharp, которые предприняли попытку внедрить такую структуру.

Передача знаний. Книга «Компания — создатель знания» вообще изобилует интересными событиями, которые происходили в жизни больших и известных японских компаний, таких как Matsushita, NEC, Canon, Honda и Nissan. Многие из приведенных примеров описывают «процесс передачи», в ходе которого организационные знания, созданные во время разработки нового продукта в одном подразделении, передаются в другие части компании.

Например, знания, созданные в начале 1980-х в Canon в ходе разработки нового миникопира, со временем начинали применяться во многих других областях.

Так, знаниями о самом продукте пользовались при создании других изделий, скажем, принтеров; знания, приобретенные в результате запуска производственного процесса, способствовали автоматизации выпуска нового продукта, а собранные по крупицам организационные знания повлияли на метод управления компанией.

Передача (или перенос) знаний может происходить и на глобальном уровне. Пример образования американо-японского альянса Shin Caterpillar—Mitsubishi наглядно демонстрирует, что процесс создания знаний способен пересекать границы не только внутри организации, но и между разными странами.

Речь идет об опыте японской Mitsubishi и американской Caterpillar, объединивших свои ресурсы в деле разработки и маркетинга гидравлических одноковшовых экскаваторов. Икуджиро Нонака и Такеучи наглядно продемонстрировали, что благодаря внедрению четырех стадий преобразования знаний альянсу удалось избежать потенциально опасного столкновения культур и преодолеть недостатки обеих сторон процесса создания знаний, что в итоге обеспечило эффективное новаторство и успешное сотрудничество.

Практические выводы. В книге авторы дают ряд рекомендаций относительно того, что следует предпринять западным организациям, чтобы стать компаниями, создающими знания, в частности:

  • выработать видение, базирующееся на знаниях (высшее руководство должно определить границы организационного знания и четко описать, какого типа знания надо стремиться создавать);
  • сформировать специальные «команды знаний» (из сотрудников с разными талантами);
  • создать области тесного взаимодействия (среду, для которой будет характерно частое и интенсивное взаимодействие) на переднем крае организации;
  • обеспечить дополнительную поддержку процесса разработки нового продукта;
  • использовать стиль менеджмента «из центра— вверх— вниз»
  • перейти на структуру «гипертекст-организации»;
  • создать общую сеть знаний, соединяющуюся с внешним миром (с внешними заинтересованными сторонами, например с потребителями).

Концепция «Ба». После публикации книги «Компания — создатель знания» Нонака разработал теорию «Ба», призванную послужить платформой для процесса создания знаний.

По словам теоретика, «Ба» — это общее пространство для новых отношений. Оно может быть физическим (например, офис), виртуальным (предположим, электронная почта, телеконференции) или ментальным (например, обмен опытом, идеями и, как следствие, конкретная организационная структура); возможна также любая комбинация этих трех типов.

Икуджиро Нонака утверждает, что знания нельзя отделить от контекста, что они накрепко внедрены в общее пространство. Он также описывает четыре типа платформы, соответствующих четырем этапам процесса преобразования знаний, которые мы перечислили выше.

Каждая пространственная категория поддерживает конкретный этап и тем самым способствует ускорению общего процесса создания знаний.

  • Происхождение (поддерживает этап социализации) — физический личный опыт; формирует среду, в которой индивиды делятся друг с другом своими чувствами и человеческим опытом. Это пространство — главное средство передачи неформализованных знаний.
  • Взаимодействие (поддерживает этап экстернализации) — командная среда, в которой ментальные модели и навыки преобразуются в общие термины и концепции. Это повышает эффективность процесса, в ходе которого неформализованные навыки превращаются в формализованные.
  • Кибер (поддерживает этап комбинации) — взаимодействие в виртуальном мире киберпространства. Способствует обмену разными формами формализованных знаний и их объединению.
  • Осуществление (поддерживает этап интернализации) — сфокусированный тренинг с участием вышестоящего наставника и коллеги; способствует преобразованию формализованных навыков в неформализованные.

Активисты знаний. Так называемые активисты знаний поддерживают платформы и культуры и тем самым способствуют созданию знаний. Таким активистом может быть отдельный человек, группа или отдел, который берет на себя ответственность за повышение активности и координацию процесса создания знаний в рамках всей организации.

Активист призван играть в компании три роли: действовать как катализатор процесса создания знаний, координировать инициативы в этой области и обеспечивать общее руководство деятельностью.

Гуру менеджмента Питер Друкер предложил использовать термины knowledge worker (работник умственного труда) и knowledge society (общество знаний) еще в конце 1960-х, а несколько позже объявил миру, что работник данного типа стал единственным значимым ресурсом современной организации.

Икуджиро Нонака же, признавая огромную заслугу Друкера в развитии этой темы, проанализировал, как и с помощью каких процессов в компании создаются знания, и вывел обсуждение данного вопроса на принципиально новый уровень.

Во второй половине 1990-х годов мы стали свидетелями мощного всплеска интереса бизнес-мира к знаниям, и проявляли его прежде всего не теоретики, а практики. Икуджиро Нонака изложил идеи, которые обеспечивали инициативы этих практиков целью и направлением.

Никто, кроме него, не писал так много и убедительно о необходимости и важности создания знаний в современной организации. Кроме того, Нонака указывает: одних только информационных технологий в этом деле недостаточно — для создания новых знаний чрезвычайно важны человеческий опыт и неформализованные знания.

И наконец, Икуджиро Нонака еще в 1988 году акцентировал наше вни­ мание на важности роли менеджеров среднего звена в создании знаний в организации, и это ознаменовало явный отказ от традиционного для Запада отношения к управленческому персоналу указанного уровня как к «мертвому грузу».

Идеи Икуджиро Нонаки стали неотъемлемым компонентом развития управленческой мысли и сегодня уже воспринимаются как нечто само собой разумеющееся.

Но следует признать: пока только очень немногие организации поняли и приняли это видение во всей его целостности, предприняли реальную попытку провести культурную или организационную реструктуризацию с целью повышения эффективности процесса создания знаний, идеологом которого является Икуджиро Нонака.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.