Гэри Хэмел: поиск новой бизнес стратегии

Автор: | 13.09.2016

Профессор Гэри Хэмел — один из самых уважаемых специалистов по современному стратегическому управлению. Его подход к инновациям встретил широкое признание как среди ученых, так и среди практиков.

Известность пришла к нему в 1990-х, когда вместе с К. К. Прахаладом они представили революционный взгляд на стратегию управления, а также предложили понятия ключевой компетенции организации, стратегического намерения и стратегической архитектуры.

До 1978 года Гэри Хэмел работал администратором в больнице и одновременно готовился получить степень доктора по международному бизнесу в Мичиганском университете. Там он познакомился с К. К. Прахаладом, который впоследствии стал его наставником, сотрудником и коллегой по исследованиям, сочинениям и бизнесу.

Известность пришла к Гэри Хэмелу благодаря журнальным статьям в начале 1990-х, а затем — как к соавтору книги «Конкурируя за будущее»написанной, подобно большинству его работ, совместно с Прахаладом.

Сейчас Гэри Хэмел находится в авангарде исследований стратегии управления, преподает стратегический и международный менеджмент в Лондонской бизнес-школе, ведет научную деятельность в Гарвардской бизнес-школе и является председателем совета директоров Strategos, Inc. — компании, которая предоставляет консалтинговые услуги в сфере стратегического управления (основана совместно с Прахаладом в 1995 году).

Что же означает новый подход к стратегии, который предлагает Гэри Хэмел? В начале 1980-х Хэмел утверждал, что развитие организации теперь диктуется не ее стратегией, а градуализмом. Ранее компании стремились делать больше и лучше посредством сокращений, приостановок производства, реинжиниринга бизнес процессов, непрерывного повышения качества и попыток подражать лучшим образцам. Результат наращивания изменений свелся к урезанию затрат до точки, где больше уже ничего нельзя было выгадать.

В то же время появлялись новые факторы, которые меняли природу конкуренции и базу традиционного производства, доминировавшие в прошлом:

  • дерегуляция и приватизация, особенно в авиационной отрасли, сферах коммуникаций и финансовых услуг;
  • размывание границ, фрагментация и появление новых технологий в компьютерной и телекоммуникационной отраслях;
  • новые ожидания потребителя в отношении цены, качества и сервиса;
  • непрерывное техническое развитие, особенно в интернет-отрасли;
  • изменение уровня контроля и полномочий, так как персонал становится более рассредоточенным, получает больше полномочий и меньше зависит от иерархии;
  • изменения в традиционной лояльности, поскольку персонал становится одновременно самым ценным и самым дорогим активом;
  • уменьшение ценности опыта, из-за того что перемены снижают его релевантность в будущем.

Стратегические вопросы. Гэри Хэмел доказывает необходимость ясного понимания будущего, которое не должно быть привязано к привычкам прошлого. Множество компаний, по его мнению, потеряли деньги, поскольку слишком долго вкладывали в одно направление, вместо того чтобы идти вперед. Хотя никакое видении не является до конца истинным или лучшим, оно в любом случае необходимо. Его можно развить, предоставляя сотрудникам возможность освободить корпоративное воображение, превратить технарей в мечтателей, плановиков — в стратегов, и создавая организацию, которая действительно живет и принимает решения о будущем.

В статье 1996 года Гэри Хэмел указывает, что, хотя все мы признаем успешность стратегии, если она приводит к успеху, создать великую стратегию трудно. Поскольку такая задача не является сугубо аналитической процедурой — это многогранный процесс, который наравне с анализом учитывает риски, инстинктивные потребности, интуицию и эмоции («Competing in the new economy: managing out of bounds», with С. K. Prahalad, Strategic Management Journal vol. 17, pp. 237-242).

Стратегия как ключевая компетенция. Концепцию организационной компетенции Гэри Хэмел и Прахалад рассматривали в статьях и в книге «Конкурируя за будущее». В последней они утверждали, что компании слишком долго ориентировались на прибыль от отдельных бизнес-подразделений (стратегических бизнес единиц) и игнорировали условия, процессы и компетенции, которые действительно влияют на доход.

По мнению авторов, ключевая компетенция — это коллективный процесс в организации, включающий познание, гармонизацию различных навыков и умений и интеграцию технологий.

Гэри Хэмел и Прахалад просят компании взглянуть на себя как на портфель ключевых компетенций, про­анализировав, что они делают лучше, чем другие. Понимание организации как системы функций и строительных блоков предполагает постановку следующих вопросов.

  • Насколько функция X улучшает конечный продукт для потребителя?
  • Позволяет ли функция X находить продукту различные применения и выходить на новые рынки?
  • Что произойдет с конкурентоспособностью, если мы потеряем преимущество в функции X?
  • Насколько трудно другим имитировать функцию X и конкурировать с нами?

Чтобы понять потенциал ключевых компетенций, сотрудники компании должны обладать воображением и представлять себе новые рынки, а также способностью захватывать их раньше конкурентов. Таким образом, ключ к компетенциям и эффективной конкуренции — воображение.

Стратегия как революция. В нашумевшей статье («Strategy As Revolution», Harvard Business Review, July/August 1996, pp. 69-82) Гэри Хэмел определил принципы, которым должны следовать разработчики стратегии.

  • Стратегическое планирование не является стратегическим: скорее это ежегодный ритуал, включающий планы и «подпланы» и не предлагающий чего-то инновационного и побуждающего, способного привести к прорыву.
  • Процесс разработки стратегии должен ниспровергать прошлое: великие стратегии разрушают привычные позиции и предлагают нечто новое. Анита Роддик, основательница инновационной косметической компании Body Shop, говорила: «Я смотрю, куда движется косметическая отрасль, а затем иду в противоположном направлении».
  • Узкое место — на самой верхушке: наиболее сильные защитники стратегической ортодоксальности — менеджеры высшего звена, поэтому процесс разработки стратегии должен быть избавлен от их диктата.
  • Революционеры есть в каждой компании: дайте право голоса всем, чтобы новички и молодежь наравне с опытными и квалифицированными сотрудниками участвовали в разработке стратегии.
  • Изменение — это не проблема, а ответственность: персонал поддержит изменение и возьмет за него ответственность, если новшество даст ему возможность управлять своим будущим.
  • Разработка стратегии должна быть процессом демократичным: стратегическое мышление не является прерогативой высшего руководства — невозможно предугадать, где нас ждет хорошая революционная идея.
  • Любой человек может быть активистом стратегии: люди, которые заботятся о своей компании, не должны ждать позволения действовать.
  • Новый взгляд стоит 50 баллов IQ: ниспровергающая стратегия означает сотворение нового миропонимания и свежий взгляд на потенциальные рынки.
  • Нисходящие и восходящие информационные потоки не являются альтернати­ вой друг другу: если нисходящий поток может достичь единства цели среди нескольких участников, то восходящий принесет разнообразие. Объедините их.
  • Находясь у истоков, вы не видите конца: неожиданности не касаются всех, но более пристальный взгляд на проблемы и выявление потенциальных компетенций принесут непредсказуемые результаты. Это вряд ли соответствует привычному стратегическому шаблону, но выработка стратегии и предполагает свободу.

Итак, как начать систематически использовать эти принципы при разработке стратегии?

Разработка стратегии. «Стратегическая инновация является для новичков единственным способом добиться успеха в условиях дефицита ресурсов и единственным путем для руководителей обновить свои надежды на успех», — пишет Гэри Хэмел («Strategy, Innovation and the Quest for Value», Sloan Management Review, W inter 1998, pp. 7-14).

Одни стратегии рождаются в результате анализа, другие — благодаря вдохновению и проницательности, третьи объединяют все факторы в целое. Чтобы создать стратегию не слишком произвольную, но и не слишком упорядоченную (ритуальную), ученый предлагает начинать с оснований, которые, по его мнению, довольно просты. В статье он показывает, как это делать, и убеждает предприятия принять революционную позицию:

  • используя новые голоса — топ-менеджмент теряет контроль над стратегией и внедрением инноваций; молодые сотрудники и персонал всех подразделений привносят богатство и разнообразие в формулировку стратегии;
  • новые обсуждения — если одни и те же люди многократно обсуждают одни и те же вопросы, это ведет к некой стерильности решений; новые возможности по­ являются, когда прежде не пересекавшиеся люди собираются вместе;
  • новые стремления — люди будут приветствовать изменения, если смогут ими управлять и извлекать из них выгоду;
  • новые перспективы — новый взгляд на рынки, клиентов и возможности предприятия; думайте по-другому, смотрите по-другому;
  • новые эксперименты — небольшие и с малым уровнем риска эксперименты могут ускорить процесс обучения предприятия и подскажут, что сработает, а что нет.

Поскольку невозможно уместить достижения Гэри Хэмела в определенные рамки, его можно поставить в один прогрессивный (и не всегда ровный) ряд теоретиков стратегического управления, начиная от Альфреда Чандлера и Игоря Ансоффа и заканчивая Портером, Минцбергом, а также другом и коллегой Прахаладом.

Любопытство Гэри Хэмела и желание преодолеть традиционное мышление не позволяют предсказать, куда заведут его научные интересы в дальнейшем. Так или иначе, вероятно, он будет ориентиро­ваться на быстро меняющиеся условия бизнеса, а то и опережать их. Например, в своей последней книге «Во главе революции» он отбрасывает старые принципы, описывает будущее, каким его еще не представляли, и берется внедрить свои идеи в жизнь.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.