Филипп Кросби: качество бесплатно

Автор: | 23.07.2016

Филипп Кросби написал бестселлер «Качество бесплатно» («Quality Is Free») в то время, когда менеджмент качества в бизнесе и производстве был на подъеме. В 1980-х его консалтинговая компания работала с 40% компаний из списка Fortune 500.

Популярность Кросби как консультанта отчасти можно объяснить его умением рассказывать об управлении качеством простым и понятным языком, который он оттачивал в течение более чем сорокалетнего опыта управления.

Филипп Кросби родился в Западной Виргинии в 1926 году. Выпускник университета Вестерн-Резерв (Western Reserve University), он прошел воинскую службу на корейской войне и в 1952 году начал свою карьеру с места рабочего на сборочной линии.

Затем стал менеджером по качеству в компании Martin-Marietta, в которой разработал концепцию «ноль дефектов».

По завершении проекта он перешел в компанию ITT , где был корпоративным вице-президентом и директором по качеству в течение четырнадцати лет.

После волны интереса, который вызвала его книга «Качество бесплатно» (1979), Кросби ушел из ITT и основал компанию Philip Crosby Associates II, Inc. Он начал обучать организации управлению качеством, используя описанные в книге принципы.

В 1985 году его компания оценивалась в 30 миллионов долларов.

В 1991 году Филипп Кросби ушел оттуда и основал Career IV Inc., консалтинговую компанию, специализирующуюся на обучении и развитии топ-менеджеров. Умер в августе 2001 года.

Основные идеи Филиппа Кросби

По мнению Кросби, качество можно пощупать и измерить. Это стратегический императив, который можно выразить количественно и применить в работе, чтобы улучшить показатели прибыли.

«Приемлемое» качество, или показатель брака, которое обеспечивают традиционные методы контроля качества, на самом деле представляет собой фиксацию ошибки, а не гарантию успеха.

Необходимо отвечать требованиям времени изначально и постоянно. Акцент, следовательно, нужно делать на предотвращении, а не проверке и исправлении ошибок.

Взгляд Филиппа Кросби на качество был недвусмысленным. С его точки зрения, хорошее, плохое, высокое или низкое качество являются бессмысленными и абстрактными понятиями.

Смысл качества — в «соответствии требованиям». Это означает, что товар должен соответствовать требованиям, которые компания сама устанавливает, опираясь на потребности своих клиентов.

Он был уверен, что главная ответственность за плохое качество лежит на менеджменте, а не на рабочих. Именно высшее звено задает тон в отношении качества.

Ненадлежащие продукты — это те товары, которым руководство не смогло придать необходимые особенности или проконтролировать их производство. Стоимость несоответствия равняется стоимости из­начальных ошибок и неспособности искоренить дефекты в процессе.

Система «ноль дефектов» не означает, что персонал больше не будет совершать ошибок, а предполагает, что компании не должны в производственный процесс изначально закладывать «списания» или процент брака.

Вместо этого работу нужно рассматривать как серию функций или процессов с четко определенными требованиями, выполняемых для получения определенных результатов.

Системы, которые способствуют появлению брака (а также последующей переработке и необходимости делать все сначала), могут стоить компании, по оценке Кросби, от 20 до 35% прибыли.

В работе («Качество бесплатно») он представил конструктивный подход к управлению качеством, который кратко изложил в программе «14 шагов».

  1. Ответственность менеджмента. Руководство должно признать и принять потребность совершенствовать качество, а затем разработать программу с акцентом на предотвращении дефектов. Повышение качества приравнивается к повышению при­ были. Внутренние правила должны содержать следующее положение: «от каждого человека мы ждем точного исполнения того, что действительно нужно нам или клиенту».
  2. Команда, направленная на повышение качества. Из представителей всех отделов и подразделений сформируйте группу, которая будет претворять в жизнь программу повышения качества. Ее членами должны быть люди, имеющие достаточно полномочий в своих направлениях.
  3. Измерение качества. Статус качества нужно распространить на всю компанию. Определите и зафиксируйте показатели качества для каждой сферы деятельности, и вы увидите, где нужны меры по улучшению или коррективы. Кросби ратовал за то, чтобы делегировать эту задачу людям, которые действительно хорошо работают. Таким образом, предотвращение брака на рабочем месте станет нормой.
  4. Оценка расходов на обеспечение качества. Расходы на качество — это не абсолютный показатель производительности, а указание того, где исправление дефекта обернется ростом прибыли.
  5. Осведомленность о политике качества. Подразумевает, что на тренингах и совещаниях работники получают информацию о цене ошибок и демонстрируют подтверждение того, что заботятся об улучшении качества. Кросби подчеркивает, что вовлечение сотрудников в процесс является не просто ключом, а тем самым ключом, шагом организации вперед.
  6. Корректировка. Обсуждение проблемы должно завершиться принятием решений и выявлением других проблемных точек. Сотрудники должны видеть, что проблемы компании постоянно решаются. Затем корректирующие действия должны войти в привычку.
  7. Создание специального комитета для программы «Ноль дефектов». Данная система не является программой мотивации: ее цель состоит в том, чтобы донести и внедрить понимание того, что все процессы изначально должны быть хорошо организованными.
  8. Обучение руководителей. Все менеджеры, прежде чем внедрять систему качества, должны пройти обязательный тренинг по программе «14 шагов». Менеджерам следует настолько хорошо понять все этапы, чтобы суметь доступно объяснить их подчиненным.
  9. День нулевых дефектов. Самое главное, чтобы программа «Ноль дефектов» стала стандартом работы всей компании, и эту идею нужно донести до всех одновременно. Руководители разъясняют программу своим подчиненным, и этот день должен навсегда запомниться как День новой установки.
  10. Постановка цели. Всем руководителям необходимо потребовать от своих подчиненных установить конкретные и измеримые цели, к которым они будут стремиться. Цели могут быть 30-, 60-, и 90-дневные (см. также статью о том, как правильно ставить цели)
  11. Устранение причины дефектов. Попросите всех сотрудников описать на листе бумаге сложности, которые мешают им работать качественно. Отдел или департамент, ответственный за ту или иную проблему, должен ее изучить и проработать в течение 24 часов. Это один из ключевых шагов к повышению доверия, так как теперь у сотрудников появится уверенность, что их проблемы понимают и решают.
  12. Поощрение. Обязательно поощряйте тех, кто достигает своих целей или показывает выдающиеся результаты, подарком или наградой (но не денежной). Здесь важен сам факт признания достижений.
  13. Консультанты по качеству. Специалисты по качеству и руководители отделов должны регулярно встречаться, чтобы обсуждать улучшения и модернизацию программы качества.
  14. Проделайте все сначала. За время обычного курса внедрения программы, длящегося 1-1,5 года, текучесть кадров и новые веяния сведут на нет большую часть подготовительного процесса. Создайте новую команду специалистов по качеству и начните программу с начала, с Дня нулевых дефектов. Это новое начало поможет системе качества укорениться в организации.

Определите качество посредством теста

Филипп Кросби часто использовал поучительные истории, чтобы донести свою мысль, а также проверочные методики и анкеты, помогающие оценить, понял ли человек или компания изложенный материал.

Ниже мы приводим краткую анкету из книги «Качество бесплатно» (ответы даны в конце статьи). Отвечать нужно да или нет.

  1. Качество — это показатель ценных свойств продукта, которые выражаются в таких понятиях, как привлекательный, хороший, отличный.
  2. Экономика качества подразумевает, что руководство делает приемлемое качество стандартом работы.
  3. Затраты на качество — это стоимость ошибок.
  4. Инспектора по качеству должны отчитываться перед производственниками, чтобы те располагали необходимыми для работы инструментами.
  5. Качество — это зона ответственности отдела качества.
  6. Отношение рабочих является основной причиной дефектов.
  7. У меня есть диаграммы, которые показывают уровень отклонения от нормы всех ключевых процессов.
  8. У меня есть перечень из десяти главнейших проблем качества.
  9. «Ноль дефектов» — это программа мотивации сотрудника.
  10. Самая существенная проблема сегодня — то, что клиенты не разбираются в качестве.

Поздние работы

В книге 1984 года «Качество без слез» Филипп Кросби предложил идею сыворотки качества, которая должна состоять из следующих компонентов:

  • единая работа директора, менеджеров и всего персонала;
  • системы измерения качества, обучение всех служащих и поставщиков, чтобы качество, корректировка и предотвращение дефектов стали стандартом работы;
  • коммуникация, благодаря которой можно выявлять проблемы, сообщать о прогрессе и поощрять достижения;
  • организация процессов таким образом, чтобы процедуры, продукты и системы еще на этапе внедрения были улучшены, а затем непрерывно проверялись;
  • ясная и непротиворечивая стратегия, которая устанавливает приоритет качества для всей организации.

Работа «Неизменно успешная организация» (1988) представляет более широкое понимание развития. В ней Филипп Кросби выделяет пять характеристик успешной компании:

  • персонал изначально все делает правильно;
  • сотрудники ускоряют изменения и используют их для получения преимущества;
  • последовательное и прибыльное развитие;
  • новые продукты и услуги появляются по мере необходимости;
  • все счастливы работать в этой компании.

В творчестве Филиппа Кросби можно выделить несколько ключевых идей:

  • качество — это соответствие требованиям;
  • система качества — это предотвращение дефектов;
  • стандарт работы — «ноль дефектов»;
  • измерение качества — это цена несоответствия.

Основной вклад Филиппа Кросби в теорию менеджмента состоит в том, что его выражения «ноль дефектов», «изначально делать правильно» и «соответствие требованиям» вошли не только в словарь менеджеров по качеству, но и в терминологию менеджмента в целом.

Если в контексте теории качества всплывает имя Кросби, то за ним всегда следует Деминг и Джуран. Практичные и доступные книги Кросби стали — и остались — библией для многих, проясняя сложную терминологию, которой прежде оперировали специалисты по качеству. Он выбрал наилучшее время для продвижения теории качества и распространил свои идеи среди широкой аудитории.

Ответы на вопросы теста 1. Нет. 2. Нет. 3. Да. 4. Нет. 5. Нет. 6. Нет. 7. Да. 8. Нет. 9. Нет. 10. Нет.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.