Элтон Мэйон и «Хоторнские эксперименты»

Автор: | 06.10.2016

Джордж Элтон Мэйо (1880-1949)  — теоретик и практик правления — прославился как организатор и активный участник серии экспериментов, ставших одним из поворотных пунктов в науке управления.

Проводя исследования на базе Хоторнского завода компании Western Electric, он обнаружил, что уровень удовлетворения работой повышается скорее благодаря привлечению работников к процессу принятия решений, а не благодаря краткосрочным материальным стимулам.

Элтон Мэйо родился в Австралии в 1880 году. В 1899 году он поступает на медицинский факультет Университета Аделаиды, в 1911-м становится преподавателем логики, психологии и этики Квинслендского университета (а позже — профессором философии того же университета).

Затем, руководствуясь профессиональными соображениями, переезжает в США, где в 1923 году занимает должность научного сотрудника в сфере социальных наук на факультете промышленных исследований Пенсильванского университета.

Здесь он принимает участие в одном из исследований, ставшем подготовительным этапом к очень важным для Элтона Мэйо Хоторнским экспериментам. В одном из цехов суконной фабрики текучесть кадров достигала 250%, в то время как на других предприятиях компании она составляла в среднем 6%.

Исследователи с целью эксперимента несколько изменили в этом цеху условия труда, в частности, ввели короткие перерывы для отдыха. Это способствовало постепенному повышению производительности труда работников и серьезному укреплению морального климата в коллективе.

Уже через год текучесть кадров снизилась до среднего по фирме уровня. Исследователи сделали вывод, что такой результат был достигнут в первую очередь благодаря введению перерывов — правда, в итоге дальнейших Хоторнских экспериментов это заключение было пересмотрено.

Хоторнские эксперименты начались в 1924 году, а Элтон Мэйо присоединился к данной программе в 1928 году, после того как переехал в Гарвард и получил место адъюнкт-профессора на кафедре промышленных исследований школы бизнес-администрирования Гарвардского университета. В Гарварде он проработал до 1947 года.

Во время Второй мировой войны Элтон Мэйо благодаря своей программе TWI, получившей широкое распространение в США, сделал серьезный вклад в развитие промышленного обучения.

Последние два года жизни Элтон Мэйо провел в Великобритании, где работал консультантом Британского правительства по вопросам проблем в промышленности.

Основные идеи Элтона Мэйо

Элтон Мэйо много писал о демократии и свободе, о социальных проблемах индустриализированного общества. Широкой известностью в бизнес-кругах он обязан своей книге «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» («The Human Problems of an Industrial Civilization»), ставшей важным вкладом в развитие теории менеджмента.

Этот труд не сводился к подробному и последовательному изложению Хоторнских экспериментов (Элтон Мэйо, кстати, всегда подчеркивал, что не стоял у истоков этого проекта), в нем рассматривалась куда более общая тема — достижения и дальнейшей поддержки социального равновесия в индустриальном обществе.

Хоторн. Хоторнский завод компании Western Electric был расположен в Чикаго. На нем трудились почти 29000 человек; предприятие производило телефоны и оборудование для телефонии, в основном для AT&T.

Компания всегда славилась внимательным отношением к трудовым ресурсам, и ее руководство с большим энтузиазмом восприняло идею Национального научно-исследовательского совета о проведении на ее базе исследований взаимосвязи между освещением на рабочих местах и эффективностью труда рабочих.

Эксперименты. Исследования начались в 1924 году. Чтобы оценить влияние разных стимулов на производительность рабочих были сформированы две изолированные тестовые группы. Первая серия испытаний не позволила вы ­ явить четкой зависимости между яркостью освещения рабочего места и производительностью.

Хотя уровень производительности в тестируемых группах действительно возрос, у исследователей возникла мысль о том, что это может быть связано с побочными факторами, такими, например, как неизбежное для экспериментальной обстановки усиление контроля.

В феврале 1926 года при проведении повторной серии экспериментов исследователи решили учесть эффект от неэкспериментальных переменных (так называемый хоторнский эффект) путем устранения некоторых второстепенных факторов, влияющих на производительность труда.

Полученные на этот раз результаты подтвердили предположения исследователей о том, что усиление контроля и психологические факторы, сопутствующие проведению эксперимента, влияли на производительность труда куда сильнее, чем уровень освещенности.

Исследователи провели ряд экспериментов, с равными интервалами используя разные стимулы, такие как изменение условий оплаты труда или введение перерывов на отдых, и, хотя результаты варьировались, общая тенденция оставалась неизменной: производительность труда работников неуклонно росла.

В итоге был сделан вывод, что уровень освещенности не оказывает заметного влияния на эффективность работы.

Но технический директор завода Джордж Пеннок признал, что существует некий неизученный эффект, и принял решение продолжать эксперименты.

Первые выводы: контроль и отношение к людям. Зимой 1927 года Пеннок пригласил к участию в исследовательской программе профессора биологии и гигиены Массачусетского технологического института Клер Тернер. Она быстро пришла к выводу, что само по себе введение перерывов для отдыха к повышению производительности труда не ведет, однако более длительные перерывы позволяли людям дольше общаться друг с другом, что позитив­но сказывалось на моральном климате в коллективе.

Тернер объяснила этот эффект небольшим размером тестовых групп, усилением контроля, повышением уровня оплаты труда, новизной эксперимента и пристальным вниманием к работникам — уже просто по причине того, что они являются объектом исследований.

Пеннок был одним из первых, кто отметил важность стиля контроля и управления. Руководитель группы, принимавшей участие в экспериментах с освещенностью рабочего места, был дружелюбен и приятен в общении; он хорошо знал рабочих, и его не слишком беспокоили вопросы организационной политики и соблюдения производственных процедур.

Дисциплина в коллективе обеспечивалась благодаря умелому, тщательно продуманному лидерству, а также усилению командного духа и чувству солидарности в группе. Все это резко контрастировало со стандартными практиками, которые применялись на заводе до начала эксперимента.

Практически одновременно с Клер Тернер для участия в программе Пеннок пригласил Элтона Мэйо, хотя никто так и не узнал, чем было вызвано данное решение: большими достижениями Элтона Мэйо на филадельфийской суконной фабрике или желанием технического директора завода привлечь к исследованиям специалиста из престижного Гарварда.

Посетив предприятие Пеннока в 1929-м и 1930-м годах, Элтон Мэйо сразу отметил резкое изменение в отношении членов тестовой группы к труду. По его мнению, эти работники превратились в своего рода социальную единицу, и людям очень нравилось проявляемое к ним повышенное внимание: они начали ощущать себя неотъемлемой частью важного проекта.

Чтобы лучше разобраться в этом явлении, Элтон Мэйо взял ряд интервью у членов группы. Первоначально такие беседы имели вполне четкую цель: ознакомиться с мнением рабочих относительно программ управления, узнать об их отношении к начальству, условиям труда и т. п., однако эти интервью привели к новым непредвиденным открытиям.

К своему удивлению, исследователи обнаружили, что рабочие хотели говорить на темы, не включенные в список. Иными словами, для них были важны вещи, которые не были важны, с точки зрения исследователей, для компании. В итоге методика проведения опроса была изменена — людям разрешили высказываться по любому поводу. И вдруг рабочие стали говорить о резком улучшении условий труда и даже о повышении зарплаты (хотя на самом деле эти показатели не изменились).

Таким образом, благодаря предоставленной возможности открыто высказать свое мнение у рабочих создалось впечатление, что их положение существенно улучшилось, хотя в действительности все оставалось по-прежнему.

Иными словами, применив более открытый подход к опросам, основанный на готовности выслушать людей и на заботливом отношении к ним, Элтон Мэйо нащупал «чувствительную струну», связывающую стиль управления и уровень морали в коллективе с показателями производительности труда.

Дальнейшие исследования: социальные группы. На третьем этапе исследования изучалась деятельность рабочих, которые, трудясь в изолированном помещении, собирали переключатели для центрального щита управления и к которым применялись одинаковые материальные стимулы производительности труда. Эти эксперименты позволили сделать следующие выводы:

  • группа быстро выработала общий стандарт выпуска продукции, которого придерживались все участники;
  • группа была безразлична к схемам материального стимулирования, предлагаемых работодателем;
  • группа выработала собственный кодекс поведения, базирующийся на солидарности в оппозиции к менеджменту;
  • производительность определялась скорее неформальными социальными группами, нежели менеджерами.

Элтон Мэйо был знаком с работами Фредерика Тейлора, который к тому времени уже сделал однозначный вывод: социальные группы в трудовом коллективе способны оказывать на поведение индивидов на рабочем месте очень мощное влияние (Тейлор назвал это явление «систематической муштрой»).

Но Элтон Мэйо выявил еще один весьма любопытный факт: если во время первого этапа экспериментов производительность в ходе реализации проекта неизменно росла, то на втором этапе, когда участники собирали переключатели для центрального щита управления, производительность была ограниченной.

В своем труде «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» Элтон Мэйо писал: «Сотрудничество людей в рабочей среде… всегда зависело от укоренения путем эволюции нелогического кодекса, регулирующего взаимосвязи между отдельными индивидами и их отношение друг к другу. Настаивая на чисто экономической логике производства… вы препятствуете развитию такого кодекса, и со временем группа начинает чувствовать, что ее человеческие чувства попираются. Это… приводит к формированию социального кодекса на более низком уровне, кодекса, идущего вразрез с экономической логикой. И один из симптомов этого явления — ограничение производительности».

В итоге перед исследователями в Хоторне встал вопрос: «Чем отличаются эти две группы?» Ответ на него был найден: отношением контролера-наблюдателя. Если наблюдатель поощрял активность людей и относился к ним с доверием и уважением, производительность росла; если же он просто осуществлял надзор над рабочими, используя для этого традиционные атрибуты управленческих методик, объем выпуска продукции оставался на прежнем уровне.

Интерпретация результатов Хоторнских экспериментов. По мнению Элтона Мэйо, чтобы промышленность могла извлечь из хоторнских экспериментов реальную пользу, контролеры-наблюдатели должны пройти специальные тренинги и на­учиться понимать личные проблемы работников, а также обучиться использованию эффективных методик слушания и интервьюирования под­чиненных.

Он утверждал, что контролеру нового типа следует быть менее равнодушным, более ориентированным на людей, заботливым, а также уметь действовать в сложных личностных и общественно-социальных ситуациях. Но только спустя какое-то время после дополнительных размышлений Элтон Мэйо сделал следующие выводы:

  • уровень удовлетворения работой повышается по мере того, как работникам предоставляется больше свободы в создании условий своей рабочей среды и в установлении собственных стандартов выпуска продукции;
  • более активное взаимодействие и сотрудничество ведет к сплочению группы;
  • уровень удовлетворения работой больше зависит от степени сотрудничества и ощущения своей ценности, нежели от физических условий рабочей среды.

Элтон Мэйо утверждает, что до проведения эксперимента работники не могли найти столь необходимого им способа выражения своей не­ удовлетворенности существованием на работе и не имели возможности поделиться личными проблемами.

Ведь менеджеры считали, что решение проблем, связанных с производительностью, лежит исключительно в плоскости технической эффективности, хотя на самом деле эффективность труда прежде всего зависит от межчеловеческих и социальных взаимоотношений.

Элтон Мэйо окончательно признал тот факт, что формальность жестких правил и процедур порождает в огромном количестве неформальные подходы и группы, которые базируются на человеческих эмоциях, проблемах и способах взаимодействия.

Следовательно, менеджер должен стремиться к достижению баланса между технической организацией и организацией людей, развивать в себе навыки управления взаимоотношениями между людьми и разрешения сложных ситуаций в рабочих группах.

В частности, ему понадобятся диагностические навыки, позволяющие понять причины того или иного поведения человека, а также навыки в сфере межличностных взаимоотношений (консалтинга, мотивации, лидерства и коммуникаций).

Вклад Элтона Мэйо в развитие менеджмента. Последователи Элтона Мэйо восхищались его работами, называли его отцом школы человеческих отношений в менеджменте, а социологи критиковали исследователя за то, что он недостаточно далеко продвинулся в своих выводах и интерпретациях.

Сегодня, знакомясь с заключениями Элтона Мэйо, мы относимся к ним как к чему-то само собой разумеющемуся; с высоты прошедших лет нам чрезвычайно трудно назвать их научными открытиями. Идеи и предположения исследователя приобретают все большую популярность и среди ученых-социологов, и среди практикующих менеджеров, и среди профсоюзных деятелей.

Но это скорее свидетельствует о значимости его научных достижений, ведь большинство обозревателей признают, что именно Мэйо первым продемонстрировал бизнес-миру выгоды, которые способен обеспечить отход от широко распространенных в его времена доминирующих методик научного управления, предложенных Тейлором, и предоставил убедительные доказательства правильности сделанных выводов.

Исследователь Ф. Дж. Ротлисбергер высказался о заслугах Элтона Мэйо так: «хотя идеи, использованные в исследованиях, были не его, равно как и полученные результаты, но трактовка и интерпретация как того, так и другого принадлежали именно Элтону Мэйо. А без этих выводов и интерпретаций итоги Хоторнских экспериментов могли бы и по сегодняшний день без какой бы то ни было пользы пылиться в архивах».

В результате проведения описанных экспериментов возник термин «хоторнский эффект», означающий условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к исследуемому вопросу приводят к искаженному, зачастую излишне благоприятному результату. Уже только по причине своей причастности к исследованиям его участники ведут себя иначе, нежели обычно.

Идеи Элтона Мэйо о возникновении в трудовом коллективе «неформальных» групп использовались Крисом Арджирисом и другими учеными при разработке теорий обучения и развития организации. А развенчание им «гипотезы стадности» впоследствии дало толчок знаменитым исследованиям Дугласа Мак-Грегора.

Выводы, сделанные Элтоном Мэйо в ходе Хоторнских экспериментов, положили начало процессу, в результате которого было признано, что стиль управления оказывает на производительность труда в промышленности весьма существенное влияние; что навыки межличностного общения не менее важны, чем материальные стимулы или четкие производственные цели, и что гуманистический подход к менеджменту является наиболее эффективным инструментом удовлетворения экономических и социальных потребностей организации.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.