Бизнес цели компании

Автор: | 24.03.2016

Раннее мы уже затрагивали в нашем блоге вопрос, что же является целью бизнеса. Недавно нам попалась статья Алана А. Кеннеди, в которой он совершает исторический экскурс в формирование бизнес целей компании как с точки зрения менеджмента, так и с позиции предпринимательства. Предлагаем Вашему вниманию размышления этого бизнес эксперта. 

Управление, по сути, представляет собой задачу движения предприятия к определенной цели. Большинство дисциплин менеджмента — формирование бюджета, стратегическое планирование, мониторинг достигнутых результатов — исходят из того, что перед компанией поставлена определенная цель. Учитывая основополагающую роль, которую играют цели в управлении, важно, чтобы они были правильно поставлены. Несмотря на то что это утверждение звучит достаточно банально, от этого оно не становится менее ценным: если компания выбрала неподходящие для себя цели, она может прийти к неадекватным результатам.

Какие цели подходят компании? По мере эволюции бизнеса и менеджмента представления о том, что может служить подходящей целью для компании, тоже эволюционировали. В ходе этой эволюции наблюдались постоянные противоречия между финансовыми и нефинансовыми целями организации. Если бизнес существует главным образом или исключительно для зарабатывания прибыли (принципиально количественный показатель), то вполне можно обойтись простыми финансовыми целями, утверждают некоторые специалисты. Другие, напротив, считают, что бизнес существует для одновременного обслуживания разных групп заинтересованных лиц: акционеров, клиентов, поставщиков, работников компании, местных общин. Интересы этих многочисленных заинтересованных лиц далеко не всегда можно выразить с помощью цифр, что и послужило причиной появления еще одной научной школы, которая делает акцент на нефинансовых целях. История развития бизнеса свидетельствует о том, что важны оба типа целей.

Краткая история целей бизнеса. Большинство компаний, которые возникли в XIX столетии, начинали свое существование как та или иная форма семейного предприятия. Будучи компаниями семейного типа, они ставили перед собой совершенно четкие цели — стать постоянным источником дохода и, при необходимости, источником работы для на­ стоящих и будущих членов соответствующей семьи.

С эволюцией технологии менеджмента представления о том, что можно назвать подходящей целью для бизнеса, тоже менялись. В своей книге «Концепция корпорации» («Concept of the Corporation»), впервые опубликованной в 1946 году, Питер Друкер описал цель корпорации как обеспечение посредством своих операций максимально возможной прибыли. Питер Друкер прокомментировал потенциальный конфликт между этой целью и ожиданиями общества, заключающимися в том, что в задачу бизнеса входит максимизация производства дешевых товаров и услуг, предназначенных для потребления. Современному человеку мышление Друкера представляется упрощенным.

Друкер основывал свои комментарии на работе, проведенной им с компанией General Motors (GM) (она в то время была крупнейшим в мире промышленным предприятием). Люди, с которыми он работал в GM, были убеждены в том, что он неправильно понимает цель бизнеса. Чтобы расставить все по своим местам, легендарный лидер General Motors Альфред Слоун-мл. в период с 1923 по 1946 год изложил свою собственную версию системы управления в GM. Книгу, в которой представлена его версия, он назвал «Мои годы в General Motors». В этой работе Слоун описал проведенную в 1920 году под его руководством деятельность по определению концепции бизнеса GM. Он сформулировал цель бизнеса компании, которая существенно отличается от предложенной Друкером. «Мы полагаем, что первоочередная цель при создании новой компании заключается в том, чтобы она выплачивала удовлетворительные дивиденды, а также сохраняла и преумножала стоимость своего капитала».

Как отражение влияния Альфреда Слоуна в деловом мире, большинство компаний в 1950-е и 1960-е годы стремились вести свой бизнес с использованием консервативного балансового отчета, демонстрируя при этом признаки устойчивого роста объемов продажи, активов, прибыли, дивидендов и акционерного капитала.

В то время на экономическом ландшафте появились компании нового типа, которые отличались молодостью и предпринимательским духом. Ими управляли люди с большим практическим опытом, и каждый из них по-своему понимал миссию компании. Новая порода руководителей включала людей, подобных тем, кто возглавлял компанию Hewlett-Packard, которая поставила перед собой цель выпускать полезные технические новинки для ряда рынков.

Все эти новые компании работали, конечно же, ради прибыли, необходимой их инвесторам, а также ради показателя ценности их дела. Однако финансовые показатели выполняли вторичную роль по сравнению с более широкими институциональными целями. Поскольку многие из этих новых компаний демонстрировали очень высокие темпы роста и стали, образно говоря, любимцами фондового рынка, многие из организаций-старожилов были вынуждены корректировать свои традиционные цели, чтобы сосредоточиться на достижении за­ данных уровней прироста доходов и прибылей и не отстать от компаний- новичков.

В конце 1970-х новая теория подходящих целей для бизнеса была разработана учеными, специализирующимися в области бухгалтерского учета. Эта теория утверждала, что, поскольку компании принадлежат акционерам, реальной целью бизнеса должна быть максимизация ценности для акционеров. Авторы данной теории указывали, что традиционные бухгалтерские показатели рентабельности, такие как величина прибыли на акцию EPS, очень плохо отражают ее истинную стоимость. Вместо этого они предлагали предпринимателям и менеджерам сосредоточить свое внимание на приведенной стоимости будущих денежных потоков как более точном показателе стоимости компании. Большинство менеджеров проигнорировали этот совет, однако некоторые из специализированных инвестиционных банков, пользующихся славой «корпоративных рейдеров» или «банков, занимающихся выкупом с использованием рычага», отнеслись к предложению ученых очень серьезно.

Непосредственным итогом этого стала беспрецедентная волна корпоративных поглощений, прокатившаяся в 1980-е годы. Долгосрочным результатом корпоративных поглощений стало фундаментальное переосмысление управленцами сути своего бизнеса, после того как они приняли на вооружение подход «ценность для акционеров», решив воспользоваться им как средством защиты от корпоративных рейдеров.

В 1990-е, а также в первые годы нового тысячелетия увеличение ценности для акционеров стало главной целью большинства компаний, а менеджеры делали практически все возможное, чтобы обеспечить постоянный рост цены акций своих компаний — самого непосредственного эквивалента ценности для акционеров.

Бум фондового рынка, наблюдавшийся в 1990-е годы, доказал, что ориентация на создание ценности для акционеров представляет собой правильный способ ведения бизнеса. Однако тот же самый бум 1990-х привел к замедлению темпов экономического роста и трансформациям на фондовом рынке в 2000 и 2001 годах. С изменением делового климата стали более острыми и проблемы, связанные с чрезмерным упованием на максимизацию ценности для акционеров. Полностью сосредоточившись на вознаграждении акционеров, многие компании просто перестали заботиться об удовлетворении законных потребностей других лиц, заинтересованных в успешной деятельности компании. Между тем благополучное будущее компаний во многом зависит именно от этих лиц.

Своих служащих компании рассматривали как своего рода товар, а те перестали быть лояльными к своим работодателям и предлагали свои услуги другим компаниям, которые были согласны платить за их труд больше. Указанные изменения на рынке труда заставили работодателей раскошелиться, чтобы заполучить работников, в которых они остро нуждались, и нести дополнительные издержки, связанные с высокой текучестью кадров.

Поставщики, вынужденные мириться со снижением цен и постоянным ростом требований к уровню обслуживания, объединялись в отчаянных попытках выжить в этих тяжелейших условиях. В ряде важнейших секторов, например в автомобилестроении, это привело к образованию сконцентрированных групп поставщиков, которые обладали большей рыночной силой, чем клиенты, которых они обслуживали.

Клиенты, круг выбора которых ограничивался компаниями, намеренно сокращающими свои продуктовые линейки и закрывающими торговые точки с целью получения более высокой прибыли, реагировали неуклонным снижением своей лояльности к торговым маркам и стремлением выторговать для себя минимально возможную цену, несмотря на последствия такой политики для компаний, выступающих в роли их поставщиков.

Хотя государство и делало все возможное, чтобы склонить компании к инвестированию, тем не менее оно все решительнее сокращало инвестиционные субсидии и заключало соглашения на все более жестких условиях, строго следя за их соблюдением.

Итогом этих изменений в деловой среде явилось то, что стремление к будущему росту и прибыльности для многих фирм, столь настойчиво пытавшихся создавать ценность для своих акционеров, оказалось труднодостижимым.

Почему некоторым компаниям удается процветать в течение продолжительного периода времени, а другие лишь на короткое время оказываются в лучах солнца, а затем надолго уходят в тень? Долговременный успех обусловлен рядом факторов, к числу которых относятся наличие у компании эффективного лидера, квалифицированная управленческая команда, а также динамика рынков, которые обслуживает компания.

Джим Коллинз и Джерри Поррас в своей выдающейся книге «Построенные навечно» высказывают предположение, что у всех фирм, которым удается процветать в течение продолжительного периода времени, есть одна общая черта: их представление о цели в бизнесе базируется на нефинансовых показателях.

Так, компания ЗМ видит своей целью создание полезных продуктов посредством инноваций. Гостиничная сеть Marriott усматривает свою миссию в том, чтобы ее клиенты всегда и везде чувствовали себя как дома. Все перечисленные компании, а также другие, о которых упоминают в своей книге Джим Коллинз и Джерри Поррас, тоже много делают для того, чтобы получить прибыль и вернуть вложенные средства своим акционерам. Однако получение прибыли и создание ценности для акционеров представляет собой побочный продукт реализации широких целей, к достижению которых стремится каждая из этих компаний.

Ответить на вопрос, почему дело обстоит именно так, а не иначе, довольно просто. Большинству работников организаций необходима более высокая цель, чем достижение финансовых показателей. Лишь в этом случае персонал можно мотивировать работать с полной отдачей. Изученные Коллинзом и Поррасом компании предложили своим сотрудникам в качестве долгосрочной цели исполнение именно такой, более высокой миссии, и относились к ним как к полноправным партнерам в достижении этой цели. В результате им удалось добиться от служащих более высокого уровня мотивации и более ответственного отношения к выполняемой ими работе.

Получением прибыли и созданием ценности для акционеров, конечно, можно мотивировать каждого, кто занят в бизнесе. Однако одного этого совершенно недостаточно для того, чтобы работники трудились с полной отдачей в течение продолжительного времени, а именно это и служит необходимым условием долгосрочного успеха любой компании.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.